Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania dostępne są na stronie: http://www.marketplace-simulation.com/support/faq-web-team.html
Uwaga: Aby w szybszy sposób odnaleźć potrzebne elementy pliku pomocy, naciśnij Ctrl-F. Pojawi się wtedy okno dialogowe wyszukiwania, dzięki któremu z łatwością znajdziesz poszczególne słowa czy terminy.
Wprowadzenie do Marketplace
Uczestnictwo w Marketplace wiąże się z podejmowaniem wielu różnorodnych decyzji. Decyzje te są podobne do tych, jakie muszą zostać podjęte przez zarząd każdej nowo utworzonej firmy. Zakres oraz wymiar podejmowanych decyzji ograniczone zostały do najbardziej istotnych elementów. Dzięki temu utrzymano złożoność systemu w możliwym do przyjęcia zakresie, bez ograniczania realizmu i wyzwań stawianych przed uczestnikami.
Największym wyzwaniem w grze - tak jak i w świecie rzeczywistym - jest konieczność ciągłego dokonywania wielu decyzji strategicznych i taktycznych równocześnie. Nie można odkładać decyzji o kampanii reklamowej czy rozwoju rynku w czasie podejmowania decyzji o wysokości ceny produktu.
Uczestnik staje przed problemem współzależności różnych opcji decyzyjnych związanych z daną tematyką, ale również zależności pomiędzy różnymi obszarami decyzyjnymi. Jednym z aspektów, dla których Marketplace jest tak cenną pomocą naukową, jest możliwość uczenia się zarządzania w dynamicznym i złożonym świecie.
Biorąc udział w symulacji Marketplace, uczestnicy ćwiczą podejmowanie strategicznych i taktycznych decyzji. Po zidentyfikowaniu dostępnych możliwości i rozważeniu dobrych oraz złych stron każdej z nich, należy opracować strategię działania.
Procesowi decyzyjnemu zawsze towarzyszy niepewność. Można jednak zredukować tę niepewność, opierając swoje decyzje o wyniki decyzji z przeszłości, korygując swoje przewidywania o zdobytą wiedzę i doświadczenie.
Pomocne wskazówki, kontekst decyzji oraz cel edukacyjny każdej z decyzji, którą trzeba podjąć w ramach gry symulacyjnej, zawarte są w rozdziałach pliku pomocy znajdującego się pod ikoną <Materiały szkoleniowe>. Decyzje przedstawione są mniej więcej w takiej kolejności, w jakiej musiałyby być podejmowane w świecie rzeczywistym, poczynając od utworzenia zespołu zarządzającego, poprzez analizę rynku, projekt marki, produkcję, reklamę, dystrybucję i finansowanie.
Rozdziały mają podobny układ, zgodny z logicznym procesem podejmowania decyzji w trakcie gry. Takie podejście krok-po-kroku pomoże ci uporządkować proces podejmowania decyzji podczas gry.
Materiały szkoleniowe zawierają poglądowe omówienie wszystkich decyzji, które musisz podjąć. Materiał, który tu znajdziesz, pomoże ci się zapoznać z każdym etapem procesu decyzyjnego. Zaleca się przejrzeć zawartość całości danego rozdziału podręcznika przed podjęciem decyzji, aby zaznajomić się z całym jej kontekstem.
Następnie zasiądź przed swoim komputerem i pracuj nad każdą konieczną do podjęcia decyzją. Ważne jest, abyś wprowadzał swoje decyzje i śledził skutki różnych opcji decyzyjnych. Taka forma praktycznego doświadczenia pomoże ci zaznajomić się z konsekwencjami twoich wyborów. Jeśli nie posiadasz wcześniejszego doświadczenia w pracy z komputerem, to nie obawiaj się udziału w symulacji, gdyż przekonasz się, że szablon decyzyjny jest bardzo prosty w obsłudze.
W organizacji pracy pomocna jest tabela 2-1, zawierająca listę decyzji, które należy podjąć w każdym kwartale.
Scenariusz gry
Celem zespołu zarządzającego jest wejście na rynek komputerów osobistych. Będziesz odpowiedzialny za wprowadzenie nowej linii komputerów na szereg rynków na świecie.
W tym samym czasie inne firmy z tej branży także wchodzą na rynek. Dla uproszczenia scenariusza zakłada się, że przemysł komputerów osobistych jest w początkowym stadium rozwoju. Oznacza to, że uczestnicy rozgrywki i firmy konkurencyjne nie mają żadnego doświadczenia w tej branży. Wszystkie firmy posiadają te same środki i identyczną wiedzę o rynku.
Producenci będą sprzedawać swoje produkty poprzez własne biura sprzedaży na głównych rynkach miejskich świata. Rynkiem docelowym jest sektor przedsiębiorstw. Firma nie będzie prowadzić sprzedaży dla nabywców indywidualnych, ani nie będzie posiadać sklepów detalicznych. Tak więc strategia marketingowa firmy będzie ściśle ukierunkowana na bezpośrednią sprzedaż klientom biznesowym.
Na rynku nabywców komputerów osobistych wyróżnić można 5 segmentów: Minimaliści, Konie robocze, Podróżnicy - Specjaliści, Innowatorzy oraz Klasa Mercedes. Załączony wykres przedstawia umiejscowienie tych segmentów w wymiarze określonym przez relację cena - użyteczność. Wielkość okręgów/kół określa względny potencjał rynku dla każdego segmentu.
 |
Każdy segment ma inne potrzeby i pragnienia, a więc wymaga innej strategii marketingowej, która będzie się do nich odnosiła. Jedną z pierwszych decyzji będzie wybór jednego lub dwóch segmentów docelowych . Po wybraniu rynku docelowego, należy opracować, a następnie wprowadzić w życie strategię marketingową dla wybranych segmentów. Grupa Minimaliści jest dużym segmentem, który poszukuje prostego w obsłudze komputera dla podstawowych potrzeb biurowych. Segment ten jest bardzo wrażliwy na cenę. Konie robocze to największa grupa klientów. Oni również potrzebują prostego w obsłudze komputera przeznaczonego dla pracowników biurowych, którego cena powinna być umiarkowana. Segment Podróżnicy - Specjaliści potrzebuje praktycznego komputera, który może być wykorzystywany w podróży. Klientami tego segmentu są kierownicy i handlowcy, którzy dużo podróżują. Ten segment także jest wrażliwy na cenę. Mercedes jest segmentem potrzebującym komputera o wysokich parametrach, do wykorzystywania go w technice i produkcji. Klienci Mercedesa skłonni są zapłacić wyższą cenę za najlepsze parametry. Innowatorzy to mały segment, któremu komputer potrzebny jest do rozwiązywania rozległych problemów obliczeniowych (rachunkowość, inwentaryzacja, inżynieria). Segment ten oczekuje najnowszej technologii i jest w stanie za to zapłacić. |
Zespół zarządzający (uczestnicy rozgrywki) musi zapewnić kapitał początkowy (wkład inwestycyjny) na rozpoczęcie działalności firmy. Może on zostać zainwestowany w wybudowanie zakładu produkcyjnego, otwarcie biur sprzedaży oraz zaprojektowanie marki. Zespół zainwestuje po 1,000,000 $ w każdym z pierwszych czterech kwartałów. W kwartale 5 będzie można otrzymać dodatkowo do 5,000,000 $ od Inwestora Wysokiego Ryzyka, co daje łącznie 9,000,000 $.
Firma będzie miała dwa lata (8 kwartałów - okresów decyzyjnych) na osiągnięcie sukcesu na rynku. W tym czasie firma powinna stać się samodzielnym i zyskownym przedsiębiorstwem, przynoszącym znaczne korzyści dzięki odpowiednim decyzjom zespołu.
Do pomiaru wyników działalności firmy będzie służyła Zrównoważona karta wyników. Na efekt działalności firmy składać się będą wyniki finansowe, skuteczność działań na rynku, wyniki marketingu, polityka inwestycyjna, zarządzanie aktywami i wzrost majątku. Począwszy od kwartału 4, firma będzie mogła sprawdzać swoje wyniki poprzez przeglądanie Zrównoważonej karty wyników w opcji Raport wyników.
Jak wygrać?
Przepis na sukces w biznesie i marketingu jest bardzo prosty.
Uczyń wielu ludzi zadowolonymi, a zarobisz dużo
pieniędzy.
Oto kilka zasad:
• Dowiedz się, czego ludzie pragną.
• Dostarcz im to, czego pragną.
• Poinformuj ich, że posiadasz to, czego pragną (reklamuj się).
• Wyślij swoich pracowników do miejsc zamieszkania i pracy twoich klientów, aby mogli osobiście poinformować nabywców, że wiedzą, jak zaspokoić ich potrzeby (zarządzanie dystrybucją i kadrą handlową).
• Zbierz owoce dobrze wykonanej pracy.
Jakie to proste, prawda?
Tak, ale po drodze napotyka się na kilka
możliwych przeszkód.
Po pierwsze, nie wszyscy klienci są tacy sami. Jedna oferta nie będzie pasować wszystkim. Klienci są różnorodni, różnią się gustem, preferencjami, potrzebami, itd.
W efekcie, wielu potencjalnych klientów będzie czekało tak długo, aż otrzymają produkt, który w pełni ich zadowoli. Parafrazując znany cytat, niektórych da się zadowolić zawsze, ale nigdy wszystkich. Tak więc popyt może nie być tak duży, jakiego oczekujesz czy na jaki masz nadzieję.
Można rozwiązać ten problem poprzez rozpoznanie różnic w potrzebach klientów (badania marketingowe), dokonanie podziału klientów na mniejsze grupy o podobnych potrzebach (segmentacji rynku) i opracowanie strategii osobno dla każdego segmentu (target marketing).
Po drugie, każdy chce więcej za mniej. Niższa cena za ten sam produkt stanowi magnes przyciągający klientów.
Oczywiście, każda firma chciałaby sprzedawać jak najtaniej, ale musi pokrywać koszty i osiągać zysk.
Jednym z rozwiązań tego problemu może być zwiększenie sprzedaży. Jeśli uda ci się wytworzyć dużą sprzedaż, to jednostkowy koszt produkcji znacząco spadnie. Niższa cena wyprodukowania towaru pozwoli na obniżenie ceny i/lub zwiększenie zysku (korzyści skali).
W jaki sposób można zwiększyć sprzedaż? Oferując lepszy produkt o atrakcyjnej cenie i informując o tym potencjalnych klientów (reklama i kadra handlowa).
Po trzecie, zawsze pojawi się ktoś, kto będzie chciał zarabiać na tym samym rynku co twoja firma. Konkurencja zawsze będzie próbować przejąć twoją sprzedaż i zyski.
Jak to uczynią?
Sprytna konkurencja będzie analizować zmieniające się potrzeby klientów ORAZ Twoją ofertę (benchmark) tak, aby móc stworzyć i sprzedawać lepsze rozwiązanie dla potrzeb klientów. Najczęściej dzieje się tak, że konkurencja wynajduje niszę rynkową, w której potrzeby potencjalnych nabywców nie są w pełni zaspokajane i opracowuje odpowiednią - lepszą od obecnej - strategię działania ukierunkowaną na tę grupę klientów.
Po czwarte, klientów zawsze będzie przyciągała lepsza oferta
Twoja praca nigdy nie będzie miała końca. Musisz nieustannie analizować zmieniające się potrzeby klientów (poziom satysfakcji), porównywać swoje produkty z produktami konkurencji (benchmark) i starać się mieć jak najlepszy produkt, cenę, promocję i dystrybucję.
Mówiąc w skrócie: oferuj klientowi to, czego pragnie i bądź w tym najlepszy. Następnie poszukaj potencjalnych nabywców i spraw, żeby klient dowiedział się o tym, jak świetnie rozumiesz i zaspokajasz jego potrzeby. Zwiększy to twoją sprzedaż, która z kolei obniży koszty i dzięki temu pozwoli oferować niskie ceny i wypracowywać wysokie zyski.
Jest rzeczą oczywistą, że nie jest to łatwe, ale to właśnie stanowi esencję biznesu i marketingu.
Pamiętaj o tych zasadach w trakcie rozgrywki Marketplace. Jeżeli będziesz ich przestrzegać, odniesiesz sukces! Będziesz zwycięzcą w Marketplace!
Powodzenia!
Rozdział 1. Role uczestników symulacji
Rozdział ten kieruje uwagę na organizację pracy zespołu zarządzającego. Na początku znajdują się wskazówki dotyczące podziału funkcji wewnątrz zespołu. Rozdział zawiera także wytyczne dotyczące ustalenia nazwy firmy i zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu.
Rozdział poświęcony jest głównie możliwym tematom, które będą dyskutowane z Instruktorem (Prezesem rady nadzorczej). Stanowią one dla ciebie pomoc, którą możesz wykorzystać przygotowując się do konsultacji z Instruktorem. Ponadto, poruszone tematy sugerują problemy, które trzeba będzie wziąć pod uwagę podejmując decyzje w kolejnych kwartałach.
Cele edukacyjne:
Zasadniczym celem jest, aby zespół nauczył się współdziałania koniecznego do realizacji konkretnych zamierzeń w biznesie. Ćwiczenia zespołowe pomagają w zrozumieniu, jak zadanie może być wykonane w sytuacji, gdy zakres odpowiedzialności został rozdzielony pomiędzy poszczególnych członków zespołu. Trzeba polegać na wynikach ich pracy i jednocześnie realizować swoje zadania.
Równocześnie przekonasz się, że ze względu na różnice w poglądach, wyszkoleniu, doświadczeniu, motywacji, umiejętnościach, podejściu do pracy i wkładanym w pracę wysiłku, nieuniknione będą konflikty. Ponieważ rezygnacja z gry nie jest możliwa, będziesz musiał nauczyć się, jak pracować w zespole, aby zrealizował on swoje zadania i osiągnął sukces na rynku.
Drugim celem jest wykształcenie umiejętności krytycznego myślenia w biznesie. Znaczna część nauki wyniesionej z uczestnictwa w Marketplace wynika z dyskusji i wzajemnej wymiany myśli w ramach zespołu. Potrzeba dużego wysiłku intelektualnego, aby zrozumieć istotę ciągu połączonych ze sobą zagadnień, przekazać swoje racje kolegom i przekonać ich do swoich pomysłów.
Istotne pojęcia-
Organizacja: Podział oraz przydzielenie uczestnikom funkcji i zadań.
Praca zespołowa: Realizowanie swoich zadań, pomaganie innym uczestnikom w pracy, praca dla dobra zespołu, a nie koncentrowanie się jedynie na własnych potrzebach i zyskach.
Przywództwo: Określenie celu i sposobu jego osiągnięcia, ukierunkowywanie zespołu, nakreślanie priorytetów, organizowanie pracy, przejmowanie inicjatywy, pomaganie innym i rozwiązywanie konfliktów.
Zarządzanie czasem: Określanie priorytetów, organizowanie pracy i jej realizacja zgodnie z priorytetami, wydajność w pracy w zespole i w pracy samodzielnej.
Zarządzanie konfliktami: Wykrycie konfliktu, oddzielenie istoty problemu od spraw osobistych, działania zmierzające do znalezienia rozwiązania zgodnego z ogólnymi potrzebami firmy, ale też uwzględniającego punkt widzenia jednostki. Wykazanie się:
1) chęcią rozważenia różnych punktów widzenia
2) skłonnością do kompromisu
3) skłonnością do wspierania decyzji zespołu
4) skłonnością do skupiania się na przyszłości, a nie rozpatrywania przeszłości.
Organizacja funkcjonalna w zespole zarządzającym
Jednym z pierwszych zadań podczas tworzenia nowego przedsięwzięcia jest zorganizowanie zespołu zarządzającego i rozdzielenie zadań. Jest to bardzo ważne, gdyż Marketplace wymaga więcej pracy, niż jest w stanie wykonać jedna osoba.
Wspólne podejmowanie wszystkich decyzji jest nieefektywne. Efektywność i zadowolenie członków zespołu ze wspólnej pracy jest funkcją organizacji i podziału ról w zespole.
Poszczególni członkowie zespołu mogą co pewien czas zamieniać się rolami, aby każdy z nich mógł zdobyć doświadczenie we wszystkich obszarach decyzyjnych. Plusem tego rozwiązania jest dobra orientacja wszystkich członków zespołu w działalności firmy. Pomaga to także członkom zespołu wypracować wspólny układ odniesienia.
Role funkcyjne
Istnieje wiele możliwych sposobów podziału zakresu odpowiedzialności pomiędzy członkami zespołu. Poniżej znajduje się sześć możliwych kategorii funkcji:
Prezes: Koordynuje i uczestniczy we wszystkich obszarach działań, ustala cele, organizuje i przydziela pracę, zarządza harmonogramami i spotkaniami, monitoruje globalne wyniki (Zrównoważona karta wyników) i ukierunkowuje zespół na bycie najlepszym w branży.
Wiceprezes ds. Marketingu: Odpowiada na potrzeby klientów poprzez projektowanie odpowiednich marek, dobieranie cen, tworzenie haseł reklamowych oraz umieszcza reklamy w mediach.
Wiceprezes ds. Sprzedaży: Odpowiada za dystrybucję (lokalizacja i harmonogram otwierania biur sprzedaży), wybór i finansowanie taktyk zarządzania kadrą handlową (liczba pracowników, ukierunkowanie kadry, szkolenia i system motywacyjny).
Wiceprezes ds. Produkcji: Odpowiada za planowanie mocy produkcyjnych, harmonogram produkcji oraz poprawę jakości produktów.
Wiceprezes ds. Finansów: Odpowiada za wyniki finansowe, zarządzanie przepływem środków pieniężnych, analizy zyskowności i strukturę kapitału.
Wiceprezes ds. Badań rynku: Odpowiada za analizę rynku i danych operacyjnych .
Możliwe jest wiele wariantów powyższego schematu podziału ról. Dla przykładu, w pięcioosobowym zespole prezes może być odpowiedzialny również za jedną z pozostałych funkcji.
Aby zdobyć doświadczenie na stanowisku kierowniczym, stanowisko prezesa, w różnych okresach działalności firmy, mogą pełnić kolejno różni członkowie zespołu. Dla przykładu, jeden z członków zespołu może być prezesem podczas rozruchu firmy, drugi kierować nią podczas przygotowywania biznesplanu i negocjacji z inwestorami, podczas gdy trzeci może prowadzić sprawy firmy w okresie szybkiego rozwoju, a kolejny podczas przygotowywania końcowego raportu z działalności. To przykładowe rozwiązanie dobrze się sprawdza w grupach sześcioosobowych.
Inne warianty podziału ról w zespole zależą od liczby jego członków. Przy czteroosobowym zespole możesz rozważyć przydzielenie prezesowi dodatkowego zakresu odpowiedzialności któregoś z wiceprezesów, lub połączenie stanowisk wiceprezesa ds. marketingu i wiceprezesa ds. badań rynku.
Innym rozwiązaniem przydzielenia funkcji w zespole jest stworzenie stanowisk wiceprezesów ds. poszczególnych marek lub produktów. Nadal będzie podział na Prezesa i Wiceprezesów. Jednak w tym przypadku, funkcja zarządzania marką będzie przypisana każdej marce czy segmentowi docelowemu. W ten sposób, każdy członek zespołu będzie odpowiedzialny za swój zakres działań związany ze swoją rolą Wiceprezesa oraz za badania rynku, marketing i sprzedaż swojej marki czy w przydzielonym segmencie.
Zaletą tego rozwiązania jest to, że jedna osoba posiada całościową wiedzę o danej marce i segmencie rynku oraz jest odpowiedzialna za opracowanie efektywnej strategii. Dostarcza ono również szerszego wachlarza doświadczeń większej ilości członków zespołu. Wadą tego rozwiązania jest możliwość wytworzenia się konkurencji pomiędzy członkami grupy, gdyż będą oni współzawodniczyć o środki i uwagę firmy.
Odmianą formatu zarządzania marką jest przydzielenie każdemu menedżerowi osobnego terytorium, za działalność na którym będzie on odpowiedzialny. Zespół nadal podzielony jest na prezesa i wiceprezesów. Zakres obowiązków przydzielony jest jednak terytorialnie - poszczególni menedżerowie zarządzają wyznaczonymi miastami. Są oni odpowiedzialni za znajomość rynku w danym mieście i opracowanie efektywnej strategii dla danego obszaru.
Pamiętaj, że powyższe reguły są jedynie sugestiami. Możesz od nich odstąpić, jeżeli masz inne pomysły, preferencje czy doświadczenia, lub jeśli obciążenie pracą pozwoli na bardziej sprawiedliwe rozdzielenie zadań. Co więcej, nie wahaj się zmieniać zakresu odpowiedzialności, jeśli powstają konflikty w zespole lub nakład pracy nie jest równo rozdzielony.
Zarządzanie zespołowe
Rozważ następujące kwestie dotyczące zarządzania zespołem. Po pierwsze, rzadko które nowe przedsięwzięcie odnosi sukces bez charyzmatycznego przywódcy, wspólnych celów, gotowości do kompromisu, zachowania zasad etyki pracy i chęci wykonania swojej części pracy.
Będzie bardzo mało czasu na zorganizowanie efektywnej firmy i rozpoczęcie pełnej sukcesów działalności. Nikt nie może dokonać tego samodzielnie. Musisz nauczyć się pracy w grupie, której wszyscy członkowie dążą do tego samego celu.
Po drugie, konflikty wewnątrz grupy są nieuniknione. Jest to spowodowane koniecznością podjęcia wielu trudnych i ryzykownych decyzji. Nigdy nie będziesz miał ani wystarczających informacji, ani odpowiednich zasobów, aby osiągnąć wszystko to, czego chcesz.
Co więcej, członkowie twojego zespołu zarządzającego będą mieli odmienne zdania na temat strategii, taktyk czy też podziału środków. Umiejętność i sposób rozwiązywania konfliktów mogą wpłynąć na to, czy osiągniesz sukces na rynku, czy też poniesiesz porażkę.
Także zarządzanie czasem będzie miało decydujący wpływ na twój sukces w Marketplace. Masz zbyt mało czasu na to, aby zrobić wszystko. Wiele drużyn straciło swoją szansę podczas bezproduktywnych spotkań.
Sugerujemy, aby każdemu spotkaniu przewodniczył prezes, pilnując, aby dyskusja nie zeszła z tematu spotkania. Każde spotkanie zespołu powinno rozpocząć się od ustalenia porządku podejmowanych tematów i harmonogramu. Zebranie nie powinno trwać dłużej niż dwie godziny. Długie, przeciągające się spotkania są nieefektywne i wywołują frustrację przez poczucie niewykonanej pracy. Spotkanie powinno zakończyć się przydzieleniem każdemu członkowi zespołu zadań, których wynik zostanie przedstawiony na początku kolejnego spotkania.
Aby usprawnić przebieg spotkania zarządu, każdy członek zespołu powinien się do niego solidnie przygotować. Każdy powinien dobrze znać kluczowe kwestie, problemy i dylematy związane z obszarem decyzyjnym, za który jest odpowiedzialny.
Podczas spotkań zarządu, każdy jego członek powinien mieć opracowany plan działań, który będzie rekomendować zespołowi. Każdy uczestnik powinien również być przygotowanym do dyskusji, mieć opracowane argumenty i być elastycznym w trakcie podejmowania ostatecznych decyzji.
Cele i kierunek strategiczny firmy
Twoja firma musi określić hierarchię ważności celów oraz swój rynek docelowy, a ponadto jasno określić swoją misję i kierunek strategiczny.
Na samym początku działalności gospodarczej twoje najistotniejsze decyzje dotyczą sprecyzowania celów organizacji i strategicznego kierunku firmy. Krótko mówiąc, należy wybrać drogę, którą firma będzie podążać przez najbliższy rok lub dwa lata działalności.
Droga ta zmusi cię do ukierunkowania twojej energii, co - miejmy nadzieję - przyniesie pozytywny skutek dla ciebie i dla firmy. Trzeba jednak pamiętać, że z czasem coraz trudniej będzie ci zmienić raz obrany kierunek. Wszystkie twoje inwestycje, zarówno te finansowe, jak i związane z nabywaniem wiedzy, będą ukierunkowane na coraz węższy zakres decyzyjny - będą związane z coraz mniejszym polem manewru.
Pierwszym zadaniem w kwartale 2 będzie analiza informacji dotyczącej rynku, którą otrzymasz od firmy prowadzącej badania rynkowe. Otrzymana analiza rynku pomoże ci określić dostępne możliwości i szanse na rynku. W oparciu o te informacje będziesz musiał podjąć decyzje w następujących dziedzinach:
Cele firmy: twoja firma powinna określić, co jest najważniejsze: rentowność firmy jako całości (mierzona zatrzymanymi zyskami), efektywność inwestycji zespołu, czy wielkość sprzedaży.
Rynki docelowe: twoja firma powinna zadecydować, do którego segmentu/ów rynku skierować swoje produkty i jakie działania marketingowe będą najskuteczniejsze w dotarciu do celu (segmentu rynku).
Deklaracja misji: twoja firma powinna określić swoją misję pamiętając, że sformułowanie misji może być dostępne dla klientów, inwestorów, a nawet konkurencji.
Kierunek strategiczny: twoja firma powinna określić w jakim kierunku zmierza. Jakie są jej długoterminowe cele dotyczące rozmiaru rynku, podziału geograficznego rynku, postawy konkurencyjnej oraz przewag konkurencyjnych (cech odróżniających ją od innych firm na rynku).
W Kwartale 2 swoje cele i kierunek strategiczny firmy potraktuj jako próbne. W miarę nabywania doświadczenia poprzez testowanie rynku, będziesz mógł modyfikować swoje pierwotne decyzje. Jednakże począwszy od kwartału 5, twoje decyzje strategiczne będą musiały już być ściśle określone. W przeciwnym przypadku nie będziesz raczej mógł nadrobić dystansu w stosunku do firm wiodących w twojej branży.
Nazwa firmy
Wybierz nazwę dla swojego przedsiębiorstwa. Zacznij od zdefiniowania wizerunku firmy. Pamiętaj, co nazwa ta może oznaczać dla użytkowników, konkurencji i potencjalnych inwestorów.
Dobra nazwa jest istotna przy tworzeniu dobrego wrażenia przy pierwszym kontakcie. Możesz ją także wykorzystywać do wpływania na oczekiwania osób, które firmy jeszcze nie znają.
Jednak to twoje zachowanie na konkurencyjnym rynku oraz sposób prowadzenia biznesu określą z czasem wizerunek firmy i przesłanie, jakie niesie jej nazwa. Litery IBM nie mają przecież jakiegoś specjalnego znaczenia, a jednak z czasem zaczęły oznaczać grupę ludzi o wysokich kwalifikacjach, którzy dobrze wykonują swoją pracę.
Tabela 2-1: Decyzje do podjęcia w poszczególnych kwartałach
Uwaga: Uczestnicy powinni być gotowi do uzasadnienia swoich decyzji i przedstawienia ich przesłanek.
Kwartał 1: Przygotowanie zespołu do pracy.
- Skupienie na pacy zespołowej w drodze do osiągnięcia założonych celów
- Ocena umiejętności i stylu pracy członków zespołu, przydział zakresu odpowiedzialności
- Zorganizowanie pracy i określenie celów osobistych dla każdego z członków
- Określenie sposobu zarządzania organizacją i określenie norm grupowych
• Określenie pożądanego wizerunku firmy
- Wyznaczenie nazwy firmy
• Sprzedaż akcji zwyczajnych zespołowi zarządzającemu
• Zlecenie wykonania badania rynku
Kwartał 2: Analiza potencjału rynku, rozpoczęcie działalności i przygotowanie do wejścia na rynek testowy.
• Przegląd wyników analizy rynku - ocena segmentów, rynków i potencjalnej konkurencji
- Analiza koniunktury na rynku
• Ustalenie celów firmy i kierunku strategicznego
- Sprecyzowanie celów i uporządkowanie ich według ważności
- Deklaracja misji
- Wybór segmentów docelowych
- Ustalenie strategicznego kierunku rozwoju firmy
• Odpowiedni dobór komponentów do korzyści, których oczekują klienci (Quality Function Deployment)
- Projektowanie pierwszych marek dla rynku testowego
• Wybór rynków testowych
- Otwarcie biur sprzedaży
• Rozpoczęcie produkcji - analiza dylematów finansowych związanych z lokalizacją i mocami produkcyjnymi fabryki
- Wybudowanie zakładu produkcyjnego
- Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki
• Sprzedaż akcji zwyczajnych członkom zespołu zarządzającego
Kwartał 3: Wejście na rynek w celu przetestowania strategii i założeń rynkowych.
• Zarządzanie biurami sprzedaży
- Zatrudnienie sprzedawców oraz opcjonalnie wyspecjalizowanie ich w poszczególnych segmentach
- Ustalenie cen marek - rabaty cenowe
- Ustalenie priorytetów sprzedaży
- Wybór ekspozycji w punkcie sprzedaży (POP)
- Otwarcie nowych biur sprzedaży (ewentualnie)
• Reklama
- Projektowanie reklam
- Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Ustalenie planu produkcji na bieżący kwartał
- Prognozowanie popytu dla poszczególnych marek.
- Ustalenie minimalnego i maksymalnego poziomu zapasów
- Ustalenie harmonogramu produkcji dziennej dla każdej marki
• Zakup badań rynku
• Sprzedaż akcji zwyczajnych członkom zespołu zarządzającego
• Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
Kwartał 4: Ocena rynku testowego, zweryfikowanie przyjętej strategii (organizacja ucząca się)
• Ocena wyniku finansowego
- Analiza rentowności
• Ocena wyników działań firmy na rynku
- Opinie klientów na temat marek, cen, reklamy oraz kadry sprzedawców
- Popyt na produkty firmy jako całości i poszczególne marki.
- Taktyka w stosunku do konkurencji - segmenty docelowe i wybór taktyk marketingowych
• Zakup badań rynku
• Niezbędna korekta taktyk marketingowych i kontynuacja marketingu testowego
- Projekty marek
- Ceny marek, priorytety i ekspozycje w punktach sprzedaży
- Lokalizacja biur sprzedaży
- Liczba sprzedawców i przydział obowiązków
- Hasło reklamowe i umieszczanie reklam w mediach
• Korekta decyzji produkcyjnych
- Potencjał wytwórczy fabryki
- Opcje harmonogramu produkcji
• Sprzedaż akcji zwyczajnych członkom zespołu zarządzającego
• Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
Kwartał 5: Poszukiwanie możliwości zewnętrznego finansowania - przygotowanie biznesplanu i negocjacje z inwestorem wysokiego ryzyka
• Ocena wyniku finansowego
- Analiza rentowności
• Ocena wyników działań firmy na rynku
- Opinie klientów na temat marek, cen, reklamy oraz kadry sprzedawców
- Popyt na produkty firmy jako całości i poszczególne marki.
- Taktyka w stosunku do konkurencji - segmenty docelowe i wybór taktyk marketingowych
• Przygotowanie biznesplanu na następne dwa lata działalności
- Cele marketingowe, finansowe i własnościowe
- Strategia marketingowa
- Strategia produkcji
- Strategia finansowa
- Sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow) i sprawozdania finansowe
- Wielkość emisji akcji, liczba i cena akcji
• Przedstawienie biznesplanu potencjalnym inwestorom i wynegocjowanie emisji akcji zwyczajnych (szczegółowych informacji udzieli instruktor lub centrum przetwarzania danych Marketplace)
• Inwestycje w prace badawczo-rozwojowe dla nowych technologii
• Rozpoczęcie realizacji planu rozszerzenia działalności firmy na rynkach międzynarodowych
Kwartał 6: Weryfikowanie i ulepszanie działań firmy.
• Ocena pracy uczestników gry - samoocena w zakresie pełnionej funkcji, wniesionego wkładu i wywiązywania się z powierzonych zadań. Wprowadzenie niezbędnych poprawek
• Ocena działań firmy w zakresie finansów, marketingu i działań konkurencyjnych
• Umiejętna korekta strategii
• Marketing—wprowadzanie stopniowych zmian taktyk
- Kalkulacja kosztów w oparciu o czynności (ABC) w celu ustalenia zyskowności poszczególnych marek i biur sprzedaży
- Przeprowadzenie analizy popytu w celu oszacowania: marki, ceny, reklamy i elastyczności sprzedawców
- Ciągła poprawa cech marki (prace badawczo-rozwojowe R&D)
• Produkcja
- Potencjał wytwórczy fabryki
- Opcje harmonogramu produkcji
• Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
Kwartały 7 i późniejsze: Kontynuacja weryfikacji i ulepszania działań firmy.
• Zarządzanie strategią
- Nieprzewidziane posunięcia konkurencji
- Zdolność finansowa
• Ciągłe ulepszanie marek
- Prace badawczo-rozwojowe R&D.
- Ceny
- Promocje
- Kadra sprzedawców
• Produkcja
- Potencjał wytwórczy fabryki
- Opcje harmonogramu produkcji
• Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
Ostatni kwartał: Raport dla rady nadzorczej (sprawozdanie z działalności firmy)
• Przedstawienie Radzie Nadzorczej raportu z działalności firmy od momentu przedstawienia biznesplanu
- Wyniki uzyskane w działalności marketingowej i finansowej
- Oszacowanie wartości firmy
- Odstępstwa od planu i ich uzasadnienie
• Prezentacja planu na przyszłość
Konsultacje
Prezes Rady Nadzorczej (Instruktor) może spotykać się z każdą z drużyn. Pierwsze spotkanie powinno nastąpić w czasie pierwszego lub drugiego kwartału działalności firmy. Podczas dalszego trwania symulacji, każdy zespół będzie spotykał się z Instruktorem po opracowaniu decyzji, a przed ich wysłaniem.
Podczas konsultacji, każda z drużyn będzie analizowała swoje:
• wyniki
• analizę rynku
• bieżące decyzje
• decyzje dotyczące przyszłości
Każdy z uczestników powinien być przygotowany do obrony analiz i logiki leżącej za wszystkimi decyzjami i planami firmy.
Poniżej przedstawiona jest lista potencjalnych tematów do dyskusji podczas spotkań z Instruktorem w ramach każdego kwartału:
Kwartał 1
Temat: Wprowadzenie i pierwsze cele
Wszyscy członkowie zespołu powinni:
• Wyjaśnić dlaczego chcą podjąć się danego zadania i dlaczego uda im się odnieść sukces.
• Przeanalizować wybór osób do zespołu zarządzającego i przedstawić, w jaki sposób dobór tych osób przyczyni się do odniesienia sukcesu na rynku.
• Przedstawić planowany wizerunek firmy. Przedstawić co chcieliby, aby konkurencja mówiła o ich firmie po dwóch latach działalności.
• Podać nazwę firmy i uzasadnić wybór.
Kwartał 2
Temat: Wybór początkowej ścieżki rozwoju.
Prezes:
• Jeszcze raz przedstawić pożądany wizerunek firmy.
• Określić konkretne, ilościowe cele firmy, wraz z ich uzasadnieniem.
• Krótko opisać segmenty wybrane na czas wstępnego etapu rozwoju rynku.
• Opisać wizję kierunku rozwoju firmy, wraz z jej uzasadnieniem.
Badania rynku:
• Dostarczyć charakterystyki klientów poszczególnych segmentów (profile klientów).
• Oszacować potencjał rynku i popyt w każdym segmencie, uzasadniając swoje założenia.
• Oszacować potencjał rynku i popyt w każdym mieście, uzasadniając swoje założenia.
• Określić miasta, w których będą otwierane biura sprzedaży na czas testowania rynku, uzasadniając wybór.
Marketing:
• Przedstawić kolejność wchodzenia na rynki z podziałem na segmenty i regiony geograficzne, wraz z uzasadnieniem.
• Opisać marki, które będą produkowane dla wybranych segmentów, z uzasadnieniem wybranych cech.
• Podać nazwy marek, które mają być produkowane, z uzasadnieniem.
Sprzedaż:
• Opisać spodziewane strategie i taktyki sprzedaży
• Nakreślić kolejność wchodzenia na rynki z podziałem na segmenty i regiony geograficzne, wraz z uzasadnieniem.
Produkcja:
• Wyznaczyć i uzasadnić lokalizację zakładu produkcyjnego.
• Określić moce produkcyjne i uzasadnić tę decyzję.
Finanse:
• Przedstawić aktualny stan finansów.
• Przedstawić plany finansowania pierwszych inwestycji i wydatków.
Kwartał 3
Temat: Wejście na rynek.
Prezes:
• Przedstawić, w jaki sposób firma zacznie realizować swoje cele.
• Co firma zamierza osiągnąć na rynku testowym.
• Określić, jak postępuje praca w zespole.
Badania rynku:
• Oszacować wielkość popytu w segmencie na każdą z marek, uzasadnić.
• Jakie miasta zostały wybrane do marketingu testowego.
• Wyjaśnić przesłanki, na których oparty został plan badań marketingowych rynku testowego.
Marketing:
• Zaprezentować strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix), uzasadnić decyzję.
• Opisać nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.
Sprzedaż:
• Przedstawić konkretne, liczbowe cele na rynku testowym.
• Opisać strategie i taktyki sprzedaży.
• Opisać i uzasadnić ewentualne plany dotyczące nowych biur sprzedaży w kwartale 4.
Produkcja:
• Opisać i uzasadnić decyzje związane z zakładem produkcyjnym, potencjałem wytwórczym fabryki.
• Opisać i uzasadnić decyzje związane z harmonogramem produkcji. Opisać rezultaty symulacji pracy zakładu produkcyjnego.
Finanse:
• Zdefiniować konkretne, liczbowe cele finansowe dla rynku testowego.
• Określić bieżący stan finansów firmy, przygotować sprawozdanie pro forma przepływu finansowego, bilans i rachunek zysków i strat dla kwartału.
• Uzasadnić decyzje dotyczące cen. Przedstawić, w jaki sposób obliczane są wydatki wpływające na określanie cen. Przypisać każdy wydatek (proporcjonalnie) do liczb określających sprzedaż.
Kwartał 4
Temat: Analiza wyników i dalsze decyzje.
Prezes:
• Porównać założone cele z rzeczywistymi wynikami działalności.
• Ocenić działania konkurencji.
• Przedstawić plany ewentualnych zmian celów i/lub strategii firmy.
• Jakie działania firma planuje podjąć na rynku testowym w przyszłości?
Badania rynku:
• Przedstawić, jaka była reakcja rynku na produkty, reklamę i ceny. Odpowiedzieć na pytanie, jak firma wypada w porównaniach z konkurencją.
• Przedstawić wpływ podjętych decyzji na wielkość popytu na rynku.
• Określić wpływ reklamy i projektu marki na popyt na rynku.
• Skorygować szacunki popytu na rynku dla poszczególnych produktów w każdym segmencie.
• Wyjaśnić plany badań marketingowych na rynku testowym.
Marketing:
• Porównać cele z wynikami działalności.
• Przeanalizować cele i strategię po uzyskaniu wyników z rynku testowego.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix).
• Opisać ewentualne nowe marki, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
Sprzedaż:
• Porównać cele z wynikami działalności.
• Przedstawić wielkość popytu przypadającego na jednego sprzedawcę na każdym z rynków testowych. Porównać wyniki firmy z konkurencją. Jakie są przyczyny różnic.
• Przeanalizować, czy wyniki uzyskane na rynkach testowych spowodowały potrzebę zmiany celów, strategii i taktyk.
• Przeanalizować, jak silną pozycję firma ma na każdym z rynków i jak można ją poprawić.
• Opisać strategię i taktyki sprzedaży dla każdego rynku geograficznego.
• Opisać i uzasadnić decyzje otwarcia biur sprzedaży.
Produkcja:
• Przejrzeć informacje o produkcji w poprzednim kwartale. Ile zostało wyprodukowane, a ile sprzedano. Czy popyt został w pełni zaspokojony? Jaki jest poziom zapasów?
• Przedstawić zmiany dziennego harmonogramu produkcji dla bieżącego kwartału.
Finanse:
• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Przedstawić ewentualne zmiany celów i strategii, wywołane wynikami uzyskanymi na poprzednim rynku testowym.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i finansowych celów firmy.
• Uzasadnić decyzje w zakresie cen. Posługując się analizą kosztów (ABC), zawartą w szablonie decyzyjnym, określić wkład każdej z marek i regionów w rentowność firmy. Porównać wydatki z ceną produktu. Przedstawić sposób wyliczenia ceny. Przedstawić, w jaki sposób obliczane są wydatki wpływające na określanie cen. Przypisać każdy wydatek (proporcjonalnie) do liczb określających sprzedaż.
Kwartał 5
Temat: Potrzebujesz 5,000,000 $. Przedyskutuj biznesplan z inwestorami (skonsultuj się z Instruktorem lub Centrum przetwarzania Marketplace).
Wszyscy członkowie zespołu powinni:
•
Przygotować plan taktyczny dla kolejnych kwartałów.
• Przygotować
sprawozdanie pro forma przepływu finansowego dla kolejnych kwartałów.
•
Opisać i uzasadnić decyzje w zakresie prac badawczo-rozwojowych (R&D).
Kwartał 6
Temat: Odstępstwa od biznesplanu.
Prezes:
• Przedstawić pozycję firmy na rynku.
• Przedstawić charakterystykę konkurencji.
• Przedstawić pojawiające się trendy na rynku i ich wpływ na firmę.
• Przeanalizować, czy zostały osiągnięte cele przedstawione w biznesplanie, czy występują odchylenia od założeń; jeśli tak, to dlaczego?
• Przeanalizować działania zespołu. Wskazać jego mocne i słabe strony, co należy zmienić, aby poprawić wydajność zespołu.
Badania rynku:
• Przeanalizować zmiany na rynku, które mogą mieć wpływ na firmę.
• Przedstawić analizę wyników badań dotyczących reakcji rynku na ceny, produkty i reklamy. Opisać, jak firma wypada w porównaniu do konkurencji.
• Przedstawić wpływ podjętych decyzji na wielkość popytu na rynku.
• Określić wpływ reklamy i projektu marki na popyt na rynku.
• Dokonać prognozy popytu na każdy produkt w każdym segmencie.
• Określić plan badań marketingowych.
Marketing:
• Określić, czy udało się osiągnąć założone cele marketingowe.
• Przeanalizować cele i strategię po uzyskaniu wyników z rynku testowego; czy należy ją zmodyfikować w odpowiedzi na decyzje konsumentów i konkurencji; jeśli tak, to w jaki sposób i jaki jest jej przewidywany efekt.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix).
• Opisać i uzasadnić decyzje dotyczące R&D.
• Opisać ewentualne nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
Sprzedaż:
• Porównać cele z wynikami działalności. Porównać, jaki popyt przypadający na sprzedawcę w porównaniu do tego samego wskaźnika u konkurencji. Kto dominuje na rynku i dlaczego?
• Przeanalizować, czy uzyskane wyniki z rynków spowodowały potrzebę zmiany strategii i/lub taktyk działania na rynkach geograficznych.
• Opisać swoje najnowsze taktyki i w jaki sposób zwiększają lub zmniejszają one szansę firmy na osiągnięcie założonych celów.
Produkcja:
• Przeanalizować działanie zakładu produkcyjnego w zeszłym kwartale.
• Przedstawić plany zmiany harmonogramu produkcji dla bieżącego kwartału.
Finanse:
• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i finansowych celów firmy.
• Ocenić wyniki finansowe uzyskane przez poszczególne produkty i biura sprzedaży. Przypisać odpowiednie koszty i zyski za pomocą kosztorysu w oparciu o działalność (ABC). Które produkty wygrywają, a które przegrywają w konkurencji?
• Określić zmiany strategii marketingowej w świetle uzyskanych wyników finansowych.
Kwartał 7
Temat: Przygotowania do inwazji.
Prezes:
• Przedstawić pozycję firmy na rynku.
• Porównać wyniki działalności z wyznaczonymi celami.
• Określić prognozę wyników firmy na koniec gry.
• Zanalizować nieprzewidziane posunięcia konkurentów i klientów.
• Porównać wyniki działalności z celami wyznaczonymi w biznesplanie. Czy są jakieś różnice? Jeśli tak, podać przyczyny.
Badania rynku:
• Określić zmiany w rynku, które mogą dotyczyć firmy.
• Przeliczyć wpływ projektu marek, cen, reklamy oraz innych decyzji marketingowych na popyt na rynku.
• Dokonać prognozy popytu na każdy produkt w poszczególnych segmentach.
• Przedstawić plan badań rynku.
Marketing:
• Porównać cele marketingowe z wynikami działalności.
• Przedstawić założenia dotyczące osiągnięcia celów na koniec roku.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix). Czy elementy strategii firmy tworzą spójną całość?
• Opisać ewentualne nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić decyzję.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
Sprzedaż:
• Porównać cele z wynikami działalności na rynku.
• Przedstawić strategię dotyczącą kadry handlowej dla każdego rynku geograficznego (tzn. marketing mix). Czy elementy strategii firmy tworzą spójną całość?
• Przedstawić działania, dzięki którym uzyska się konieczne wsparcie ze strony innych członków zespołu, pomocne w uzyskaniu zaplanowanych na koniec roku celów sprzedażowych.
Produkcja:
• Przeanalizować działanie zakładu produkcyjnego w zeszłym kwartale.
• Przedstawić plany zmiany harmonogramu produkcji dziennej dla bieżącego kwartału.
• Określić metody przygotowania produkcji do sezonowego wzrostu sprzedaży w kwartale 8.
Finanse:
• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i/lub finansowych celów firmy.
• Ocenić wyniki finansowe uzyskane przez poszczególne produkty i biura sprzedaży. Przypisać odpowiednie koszty i zyski za pomocą kosztorysu w oparciu o działalność (ABC). Które produkty wygrywają, a które przegrywają w konkurencji?
• Określić konieczne zmiany strategii firmy w świetle uzyskanych wyników finansowych.
Kwartał 8:
Temat: Ocena wyników firmy.
Wszyscy członkowie zespołu powinni:
• Przeanalizować Zrównoważoną kartę wyników.
• Porównać wyniki uzyskane przez firmę z konkurencją.
• Stwierdzić, czy cele zostały osiągnięte.
• Przeanalizować, co należało zrobić inaczej.
• Sporządzić końcowy raport o stanie firmy i jej pozycji na rynku i przedstawić go inwestorom.
Rozdział 2. Badania rynkowe
Na początku, firma powinna przeprowadzić badania marketingowe, aby ustalić:
1) strukturę rynku
2) wymagania klientów
3) mocne i słabe strony konkurencji.
Działanie takie znane jest jako Analiza potencjału rynku (MOA - Market Opportunity Analysis). Zewnętrzna firma badawcza chętnie zbierze pięć typów informacji, które można wykorzystać w Analizie rynku.
Firma badająca rynek zbierze informacje, których zażąda firma. Firma badawcza musi uzyskać od zespołu zarządzającego informację na temat sumy, jaką zespół chce przeznaczyć na stopień dokładności zebranych danych. Z chwilą otrzymania nie opracowanych (surowych) danych, zespół powinien spróbować je zinterpretować, pamiętając, że wybrany stopień dokładności może mieć wpływ na wynik interpretacji.
Na początku należy przygotować charakterystykę (profil) każdego segmentu, szukając wspólnych potrzeb, pragnień i preferencji klientów.
Analiza rynku jest ciągłym procesem, w którym nieustannie uaktualnia się dane na podstawie nowych informacji spływających z rynku (od użytkowników) oraz pochodzących z badań porównawczych konkurencji (benchmark), prowadzonych w kolejnych kwartałach.
Jednym z celów ciągłej analizy potencjału rynku powinna być możliwość prognozowania potencjału rynku, popytu na rynku i/lub wielkości popytu na poszczególne marki w konkretnych biurach sprzedaży. W kwartale 3 firma będzie miała możliwość przeprowadzenia próbnych działań marketingowych i uzyskania danych na temat opinii konsumentów i działań konkurencji. Dane z rynku testowego powinny umożliwić dostosowanie taktyki do potrzeb rynku i wyprzedzenie konkurencji.
Cel dydaktyczny: Nadrzędnym celem procesu Analizy Potencjału Rynku jest uzyskanie doświadczenia w analizowaniu i ocenianiu koniunktury na rynku. Punktem wyjściowym każdego działania marketingowego jest określenie potrzeb i oczekiwań dostępnych rynków oraz oszacowanie potencjału rynkowego każdego segmentu. Firma musi następnie określić relatywny koszt obsługi danego segmentu, w odniesieniu do jego finansowej atrakcyjności.
Ostatecznym celem jest wybór jednego lub więcej docelowych rynków, na których firma będzie rozwijać działalność. Decyzja dotycząca wyboru rynku docelowego ma znaczący wpływ na kolejne decyzje marketingowe, włączając w to projekt marki, ceny, projekt haseł reklamowych, plan umieszczania reklam w mediach oraz dystrybucję. Tak więc, analiza rynku jest pierwszym elementem w procesie planowania strategicznego.
Istotne pojęcia-
Analiza Potencjału Rynku (MOA): Identyfikacja i oszacowanie możliwości rynku w oparciu o analizę:
1) struktury rynku
2) potrzeb i wymagań klientów
3) mocnych i słabych stron konkurencji.
Wartość informacji: Porównanie relatywnych kosztów i korzyści związanych ze stopniem dokładności danych.
Analiza badań rynku: Segregacja i ocena informacji oraz wyciągnięcie wniosków strategicznych ze zdobytych informacji.
Ustalenie hierarchii środków i celów: Interpretacja danych pod względem powiązań pomiędzy korzyściami, a cechami i komponentami marek.
Prognozowanie: Przewidywanie potencjału rynku i popytu, w oparciu o dane rynkowe i założenia dotyczące:
1) rzetelności badań na temat zamiarów zakupowych konsumentów
2) możliwości zaspokojenia potrzeb rynku przez branżę
3) zalet firmy w porównaniu z konkurencją.
Badania wstępne: Analiza Potencjału Rynku (MOA)
Analiza Potencjału Rynku APR (MOA) to identyfikacja i oszacowanie możliwości rynku w oparciu o analizę:
1) struktury rynku
2) potrzeb i wymagań klientów
3) mocnych i słabych stron konkurencji.
APR dostarcza podstaw do zaprojektowania skutecznej strategii wykorzystania jednej lub kilku zidentyfikowanych na rynku możliwości. Na tym etapie rozwoju branży, poważna ocena potencjalnej konkurencji nie jest możliwa. Tak jak twoja firma, wszystkie inne firmy dopiero wchodzą na rynek.
Ocena ich słabych i mocnych stron oraz wykorzystanie tej wiedzy w planowaniu strategicznym i taktycznym będzie możliwa mniej więcej po upływie czwartego kwartału. Na początku więc uwaga powinna być skoncentrowana na potrzebach klientów. Ostatecznie to oni dyktują warunki i trzeba ustalić, jakie środki trzeba przedsięwziąć, aby ich zadowolić.
Wstępna APR powinna zaczynać się od analizy potencjalnych klientów. W ramach Marketplace, można zlecić firmie zewnętrznej przeprowadzenie badań potencjalnych użytkowników. (Wyniki badań marketingowych wzorowane są na autentycznych danych, które można uzyskać na rynku za pewną opłatą. Dane w symulacji zostały zmodyfikowane i uproszczone dla potrzeb gry. Ponieważ rynek w grze został utworzony w oparciu o te dane, istotne jest, by uczestnicy symulacji je zakupili).
Zanim rozpoczniesz APR, koniecznie zapoznaj się z rozdziałami dotyczącymi:
Rodzajów dostępnych informacji
Interpretacji wyników badań
Rozpoznania potrzeb klientów
Rodzaje dostępnych informacji
Istnieje pięć rodzajów danych rynkowych, które, za odpowiednią opłatą, może zebrać zewnętrzna firma badawcza. Są to: potrzeby i pragnienia klientów, struktura/wzorce użytkowania, preferencje w zakresie mediów, cena, którą klienci są skłonni zapłacić oraz potencjał rynku w każdym z miast.
Dane dotyczące potrzeb i pragnień oraz struktury użytkowania, a także informacje dotyczące preferencji w zakresie mediów będą dostarczone dla rynku jako całości. Nie przewiduje się możliwości uzyskania tych danych z podziałem na poszczególne miasta i regiony. Cena, jaką będą skłonni zapłacić nabywcy oraz szacunki wielkości rynku będą podane osobno dla każdego miasta. Każdy typ informacji został poniżej szczegółowo omówiony.
Pierwsza część badań ankietowych rynku ma na celu określenie korzyści, których oczekuje każdy z pięciu głównych segmentów. Potencjalni klienci mają przedstawić listę oczekiwań, z określeniem ich wagi w skali od 1 do 100. Wyniki zostają następnie wystandaryzowane według rozkładu normalnego (krzywej Gaussa) o średniej 100.
Wartości w przedziale od 90 do 110 stanowią normę dla danej populacji. Informują o minimalnych parametrach produktu, na które jest zapotrzebowanie w danym segmencie, lecz nie przynoszą o nim żadnej szczególnej informacji.
Dopiero, gdy wynik przekroczy normę, to będzie to istotna informacja różnicująca segmenty. Na te dane należy zwrócić szczególną uwagę, ponieważ wysokie wyniki informują o korzyściach, które firma musi dostarczyć, aby przyciągnąć dany segment.
Druga część pomiaru dostarczy informacji o profilu/strukturze sposobów użytkowania produktu w danym segmencie. Profil zawiera informację o różnych kategoriach klientów oraz o tym, do jakich zastosowań wykorzystują oni dany produkt. Otrzymane dane są uporządkowane według takiej samej zasady, jak informacje o zapotrzebowaniu i wynik 100 oznacza wartość średnią.
Trzeci rodzaj informacji to przekrój demograficzny głównych "decydentów" w każdym segmencie rynku. Dane są zbierane w odniesieniu do preferencji decydentów w zakresie mediów. (Należy zwrócić uwagę, że decydent jest odpowiedzialny za zakup produktu, ale może nie być jego użytkownikiem). Odpowiedzi są znormalizowane i liczba 100 oznacza średnią. Należy szukać czynników określonych liczbą znacznie wyższą od 100.
W czwartej części kwestionariusza potencjalni klienci pytani są o plany zakupów w okresie następnych 12 miesięcy. Po odpowiednim przetworzeniu danych, otrzymuje się informację o cenie, którą klient byłby skłonny zapłacić za idealny produkt - markę.
W piątej części kwestionariusza, ponownie korzysta się z danych dotyczących planów zakupów w następnych 12 miesiącach. Po odpowiednim ich przetworzeniu, można otrzymać informację o wielkości rynku.
Trzeba być świadomym, że zazwyczaj plany zakupowe nie przekładają się na rzeczywiste zakupy. Rzeczywista sprzedaż będzie w ostatecznym rozrachunku zależała od tego, jak dobrze marka została zaprojektowana, wyceniona i wprowadzona do sprzedaży, a także od koniunktury na rynku. Podobnie, ceny także powinny być rozważane jako hipotetyczne.
Następną informacją, którą można zakupić jest oszacowanie liczby klientów w każdym segmencie na każdym rynku geograficznym. Oblicza się to na podstawie danych ze spisu ludności oraz danych zawartych w profilach konsumentów. Jest to bardzo szkicowy szacunek i należy do niego podchodzić z wielką ostrożnością.
Ostatnią informacją, którą otrzyma firma, będzie szacunek całkowitego potencjału rynku na następne 12 miesięcy. Liczbę tę oblicza się poprzez pomnożenie:
Procentu klientów, zamierzających dokonać zakupu
(x) liczba potencjalnych klientów w każdym segmencie
(x) prawdopodobna liczba sztuk, które klient kupi w ciągu następnych 12 miesięcy.
Jak wspomniano wcześniej, informacja ta oparta jest o dane ze spisu ludności oraz dane zawarte w profilach konsumentów. Jest to bardzo zgrubny szacunek i należy go wykorzystywać z wielką ostrożnością.
Przypominamy, aby być ostrożnym, wykorzystując te dane z rynku. W najlepszym przypadku, jest to jedynie prognoza. Intencje zakupów mają złą sławę, zawdzięczaną rozdźwiękowi pomiędzy nimi, a rzeczywistym dokonywaniem zakupów. Faktyczna wielkość sprzedaży będzie bowiem zależała od tego, jak dobrze marka została zaprojektowana i wyceniona, od dystrybucji, koniunktury oraz od jakości pracy firm konkurencyjnych.
Dokładność danych (poziom błędu)
Firma badająca rynek poradziła, aby zebrać informację na temat potrzeb i pragnień klientów, stylu dokonywania przez nich zakupów oraz preferencji w zakresie mediów. Badaniu będzie poddanych 20 miast i potrzebne informacje będą dotyczyć tych dwudziestu potencjalnych rynków testowych. Aby określić wielkość/potencjał rynku, informacje dotyczące intencji dokonania zakupów przez potencjalnych klientów oraz ich liczby na rynku uzyskiwane będą oddzielnie dla każdego rynku geograficznego.
Na jaki stopień dokładności badań należy się zdecydować? Im więcej konsumentów będzie uwzględnionych w badaniach, tym mniejszego błędu należy się spodziewać, ale koszty będą odpowiednio większe. Profesjonalni badacze szacują, że przy próbie badawczej o wielkości jedynie 100 konsumentów, badania będą miały ok. 15% dokładności w stosunku do średniej.
Zbierając dane od większej liczby potencjalnych konsumentów, będzie można zredukować wariancję i udoskonalić prognozę czynników tkwiących u podstaw popytu na rynku. Większa próba, obejmująca użytkowników z różnych rynków ekonomicznych i populacji o różnych rozmiarach, powinna zapewnić dokładność rzędu +/- 8 %, co w badaniach stanowi konieczne minimum. Zwiększenie liczby konsumentów uczestniczących w badaniach powinno skutkować wzrostem dokładności do +/- 4% lub 5 %.
Należy pamiętać, że otrzymane informacje mogą być wykorzystane jedynie do przewidywania ogólnorynkowych trendów, a nie preferencji występujących w regionie, czy też w części rynku. (Szacunek dokładności oparty jest na statystycznym pojęciu przedziału ufności, który jest obliczany jako +/- 2 odchylenia standardowe od średniej).
Interpretacja wyników badań
Interpretacja wyników badań to bardziej sztuka niż nauka. Firma badająca rynek dostarcza danych, które dzięki analizie i interpretacji należy przekształcić w informację. Celem powinno być poszukiwanie występujących w tych danych prawidłowości. Prawidłowości te pomogą w zrozumieniu ogólnej struktury rynku oraz drobnych różnic występujących pomiędzy segmentami.
Pierwszym krokiem jest przygotowanie profilu rynkowego każdego segmentu. Umieść każdy segment na osobnej kartce papieru. Następnie podsumuj charakterystyczne cechy każdego segmentu w każdej części badań. W każdej sekcji, uszereguj je od najważniejszych do najmniej ważnych. Nie ma jednak potrzeby, aby lista zawierała wszystkie elementy. Należy w niej umieścić tylko te elementy zbioru, które odróżniają dany segment od reszty rynku.
Uwaga: dokładność danych może mieć wpływ na ich interpretację. Szczególnie kolejność oczekiwanych korzyści może, z powodu niskiej dokładności, ulec przypadkowym zmianom. Przykładowo, jeżeli w danym segmencie prędkość miała ocenę 115, a łatwość użytkowania 120, to możnaby uznać tę drugą właściwość za cechę charakterystyczną najlepszego produktu dla tego segmentu, mniej zajmując się prędkością. Wyższy wskaźnik oznacza, że łatwość użytkowania jest ewidentnie ważniejsza dla konsumenta, niż prędkość. Jednak, jeżeli stopień dokładności (błąd pomiaru) wynosi +/- 8% wyniku średniego, to prędkość może być w rzeczywistości określona na 124 (115 x 1.08), a łatwość użytkowania na 110 (120 x 0.92). Tak więc w rzeczywistości ich kolejność może być odwrotna.
Biorąc powyższe pod uwagę i mając na względzie stopień dokładności pomiaru, należy szukać stosunkowo większych różnic. Cechy i właściwości niewiele różniące się ocenami powinny być raczej traktowane jako jednakowo ważne dla konsumenta.
Gdy profil wszystkich segmentów jest już gotowy, trzeba odnaleźć prawidłowości w ramach każdego z nich i pomiędzy nimi. Nie ma konkretnych, statystycznych metod, które możnaby zastosować, trzeba raczej kierować się naturalnym oglądem i twórczym podejściem do danych. Prawidłowości występują, jedynie trzeba je odszukać i prawidłowo rozpoznać.
Pracownicy działu marketingu Saturn Corporation wykorzystali tę technikę aby dokonać wizualizacji klientów docelowych.
Podczas planowania samochodu Saturn, zebrano dużą kolekcję zdjęć przedstawiających docelowych klientów i tego jak wykorzystują samochody. Zdjęcia te umieszczono na dużej tablicy w łatwo dostępnym miejscu. W czasie procesu rozwiązywania trudnych problemów menedżerowie studiowali tę tablicę. Zwoływano nawet zebrania przed tą tablicą. Wszystkie te zabiegi miały na celu jedną rzecz: upewnienie się, że zespół projektowy myśli o swoich klientach jako o rzeczywistych osobach, a nie abstrakcyjnych pojęciach, czy liczbach.
Jak wspomniano wcześniej, firma badawcza sugeruje, aby przeanalizować informacje dotyczące cen, jakie klienci są skłonni zapłacić oraz liczby klientów w każdym segmencie dla wszystkich 20 rynków wielkomiejskich. Informacje te pomogą w oszacowaniu potencjału rynku.
Uwaga: pamiętaj zawsze o różnicy pomiędzy potencjałem rynku a popytem rynkowym. Popyt zawsze będzie mniejszy niż potencjał rynku. Tempo, w jakim potencjał rynku będzie przemieniał się w rzeczywisty popyt, zależało będzie od jakości i skali łącznego wysiłku marketingowego w danej gałęzi przemysłu. Z kolei udział firmy w tym popycie będzie zależał od jakości i skali jej działań marketingowych na tle konkurencji.
W badaniach rynku trzeba pamiętać, że respondenci mogą się mylić w odpowiedziach na pytania ankieterów. Czasem mogą dać odpowiedź, która nie będzie odzwierciedlała ich prawdziwego stanowiska w danej kwestii, ponieważ nie będą chcieli lub umieli jej określić. Stąd niezmiernie ważne jest, aby analiza rynku zawierała próbne testy rynkowe.
Oznacza to, że należy zaprojektować marki i reklamy oraz ustalić ceny tak, aby były one zgodne z wnioskami wynikającymi z badania rynku na temat tego, co jest najlepsze dla rynku docelowego. Następnie należy obserwować reakcję rynku. Reakcje klientów (rzeczywiste dokonywanie zakupów) są lepszym wskaźnikiem, niż ich słowne deklaracje.
Tak więc, pełna Analiza Potencjału Rynku powinna zawierać badania rynku i marketing testowy. Aby uzyskać informację zwrotną z rynku na temat przedstawionej oferty, powinieneś zamówić prenumeratę publikacji badawczych zatytułowanych Informacje zwrotne od użytkowników oraz Badania porównawcze.
Teraz, gdy dane są już posortowane według segmentów rynku, musisz je zinterpretować, aby zrozumieć, czego klienci oczekują w każdym z segmentów.
Rozpoznanie potrzeb klientów
Z chwilą uporządkowania danych badawczych z rozbiciem na segmenty rynku, można uznać, że rozpoczęła się praca nad ich interpretacją. Jest konieczne, by dane przełożyć na użyteczną informację. Szczególnie dane dotyczące potrzeb klienta są bardzo pomocne w zrozumieniu korzyści i kosztów postrzeganych przez użytkowników jako związanych z wykorzystywaniem danego produktu.
Jednak dane te prawie nic nie mówią o komponentach, które zapewniają pożądane korzyści, oraz o tym, jak wyeliminować te elementy, które decydują o stratach związanych z użytkowaniem produktu. Ponadto, dane te prawie w ogóle nie mówią o pożądanych wartościach uzyskiwanych dzięki użytkowaniu produktu. Klienci nie kupują komponentów ani cech, oni kupują korzyści. Korzyści te pomagają im zrealizować ich własne cele lub uzyskać pewne wartości czy stany pożądane.
Zadaniem firmy jest opracowanie sposobu dostarczenia klientom pożądanych wartości. Na początek, dobrą metodą jest zastosowanie logiki, jaka kryje się za związkiem: wykorzystane środki a osiągnięty cel. Trzeba wziąć pod uwagę korzyści najbardziej pożądane przez dany segment i rozważyć, jakie komponenty lub usługi będą konieczne, by ich dostarczyć.
Pomocnym krokiem będzie skonstruowanie wykresu (skierowanego w dół), łączącego korzyści z cechami lub komponentami (często określanymi jako atrybuty), które mogą być wprowadzone do nowego produktu w zakładzie produkcyjnym. Następnie trzeba się zastanowić, jakich wartości ludzie poszukują, zakupując dane korzyści (rozbudować wykres w górę).
Dla każdego segmentu trzeba zbudować kilka takich wykresów, łączących dostępne komponenty z pożądanymi korzyściami i prowadzących do wartości, którym mają one służyć. Z chwilą, gdy wszystkie wykresy zostaną zbudowane dla każdej z istotnych korzyści, należy spróbować połączyć je w spójną całość.
Wykresy te oraz ogólna hierarchia związków pomiędzy wykorzystanymi środkami, a osiągniętymi dzięki nim celami, będą pomocne w projektowaniu nowych marek. Ta informacja będzie stanowiła podstawę Łańcucha Wartości (Quality Function Deployment), stosowanego przy projektowaniu marek.
Testowanie rynku: informacja zwrotna i kontrola
Musisz być świadomy, że nie działasz w próżni. W każdym przypadku, twoje decyzje marketingowe podlegają tak obiektywnej, jak i subiektywnej ocenie. To klienci i rynek ustanowią obiektywną ocenę twojego produktu; musisz bowiem dobrze zaspokajać ich potrzeby i żądania, jeśli chcesz mieć nadzieję na sprzedanie swoich zapasów. Im bardziej oferta rynkowa będzie zgodna z potrzebami i oczekiwaniami rynku, tym większe będzie zainteresowanie oferowanymi produktami.
Jednak twoi potencjalni klienci nie poprzestają na takiej obiektywnej ocenie. Klienci porównują także ofertę rynkową firmy z ofertą konkurencji. Subiektywnie lepsza oferta będzie miała większy udział na rynku. Z tego wynika konieczność regularnego sprawdzania oferty konkurencji i porównywania jej z programami marketingowymi własnej firmy.
Aby mieć informację zwrotną o działaniach marketingowych, należy prowadzić badania wśród klientów i monitorować konkurencję. Firma prowadząca badania rynku oferuje dwa interesujące rodzaje badań: informacja zwrotna od użytkowników oraz badania porównawcze (analiza działań konkurencji).
Oba te rodzaje badań rynku powinny zostać zakupione przez firmę w czasie fazy testowania rynku i regularnie w okresach późniejszych. Jeżeli twoja firma chce zamówić te usługi, to konieczne jest uwzględnienie tego wydatku w budżecie bieżącego kwartału. Informacje będą zbierane podczas bieżącego kwartału, zaś staną się one dostępne na początku kolejnego kwartału.
Nie ma możliwości zebrania danych i otrzymywanie wyników w tym samym kwartale. W ramach jednego kwartału sytuacja jest płynna. Zbieranie danych może nastąpić dopiero wtedy, gdy decyzje będą sfinalizowane i dostarczone do instruktora. W efekcie, firma zawsze będzie analizowała dane pochodzące z zeszłego kwartału.
Projekty marek oraz reklam podawane są do publicznej wiadomości. Z chwilą, gdy projekt jest sfinalizowany (dostarczony instruktorowi pod koniec kwartału), informacja staje się własnością publiczną. Jeśli nabyłeś dane dotyczące Oceny marek, otrzymasz kopię każdego projektu marki wraz z jego oceną. Podobnie, jeśli zamówiłeś dane dotyczące Oceny haseł reklamowych, otrzymasz wszystkie projekty haseł wraz z ich oceną.
Informacja zwrotna od użytkowników: szybkie testy
Informacja zwrotna od użytkowników jest rodzajem szybkiego testu. Testy te dają ci sumaryczną - dokonaną przez klientów - ocenę dostępnych w danym momencie marek, cen i haseł reklamowych. Mają one następujące nazwy: Ocena produktów, Ocena cen oraz Ocena reklam. Testy te można zamówić dla dowolnego regionu, w którym według ciebie jest otwarte biuro sprzedaży konkurencyjnej firmy. (Nie przewiduje się zwrotu kosztów, jeżeli w regionie nie działają żadne biura).
Poniżej znajdziesz więcej informacji:
Ocena produktów, cen i reklam
Źródła danych
dla szybkich testów
Wykorzystanie danych z szybkich testów
Ocena produktów, cen i reklam
Ocena produktu informuje, na ile marka zaspokaja podstawowe potrzeby każdego segmentu rynku. Wszystkie produkty, które są w sprzedaży na danym rynku geograficznym, poddane są ocenie przez grupy panelowe miejscowych klientów. Każdy produkt zostanie oceniony w skali od 1 do 100, w każdym z pięciu segmentów.
Ocena 100 oznacza, że marka zaspokaja wszystkie podstawowe potrzeby segmentu. Wynik poniżej 100 oznacza, że pod pewnymi względami projekt marki nie jest wystarczający. Im niższy wynik, tym mniejsze zainteresowanie marką i niższa sprzedaż w segmencie.
Ocenę ceny otrzymuje się w ten sam sposób. Cena każdej marki na lokalnym rynku jest opiniowana przez te same grupy kupujących. Każda cena uzyskuje notę w skali od 1 do 100, w każdym z pięciu segmentów. Wynik 100 oznacza cenę satysfakcjonującą większość klientów w danym segmencie.
Zarówno w przypadku oceny produktu, jak i oceny ceny, wynik 70 stanowi minimum potrzebne do obsługi rynku. Na tym poziomie klienci zaczynają poważnie rozważać zakup produktu. Taki wynik sugeruje jednak, że rynek pozytywnie zareaguje na dalsze udoskonalenia marki i obniżkę ceny.
Wynik powyżej 90 uważany jest za bardzo dobry. Wraz ze wzrostem oceny produktu i ceny powyżej 70 punktowego minimum, przy nie zmienionych innych czynnikach, popyt powinien odpowiednio wzrastać. Jednakże nie można poprzestać na wysokiej ocenie jednej zmiennej; jeśli firma chce zdobyć przychylność rynku, to oba te elementy (cena i projekt) muszą być jednocześnie satysfakcjonujące.
W ramach szybkich testów, można także uzyskać oceny haseł reklamowych. Oceny wyrażają skrótowo oddziaływanie reklamy na każdy segment rynku. Opinie wydają grupy klientów, poproszonych o ocenę każdego z tych haseł.
Dla każdego z haseł można otrzymać ocenę w skali od 1do 100. Osobne szacunki przeprowadzane są dla każdego segmentu. Im wyższy wynik, tym większe oddziaływanie reklamy w danym segmencie. Użytkownicy są na ogół bardzo surowi w ocenie reklam i trudno otrzymać wynik w przedziale 70 - 80. Wynik powyżej 80 powszechnie uważany jest za bardzo dobry.
Źródła danych dla szybkich testów
Aby uzmysłowić sobie, w jaki sposób powstają oceny, warto przypomnieć procedurę postępowania przy badaniach rynkowych. Firma zajmująca się badaniami rynkowymi została wynajęta do przeprowadzenia osobistych wywiadów na każdym wybranym przez ciebie obszarze handlowym. Potencjalni klienci otrzymują do oceny rzeczywiste marki, ceny oraz strony z czasopism zawierające reklamy.
Klienci oceniają każdy produkt, który jest w sprzedaży na danym rynku, cenę każdej marki i wszystkie reklamy, jakie były umieszczone w mediach. Analizując każdy produkt, cenę lub reklamę, klienci mogą je ze sobą porównywać. Na przykład, gdy prowadzone są oceny produktów, wolno im w sposób fizyczny przetestować każdy z nich.
Po ukończeniu oceny marek, przed każdą marką zostaje umieszczona cena, po czym zbierane są opinie o cenach. W przypadku reklam zamieszczanych w czasopismach, naklejone na kartonie wycinki przedstawiane są osobom oceniającym w przypadkowej kolejności.
Konsument ma prawo je segregować do czasu, gdy wszystkie zostaną ocenione. (Ze względu na zastosowane procedury oceny porównawczej, oceny mogą ulegać zmianom z chwilą, gdy na rynek wprowadzone są nowe produkty i reklamy i tym samym zestaw podlegający ocenie ulega poszerzeniu).
W żadnym przypadku konsument nie jest proszony o uzasadnienie swojej oceny. Poszerzenie badań o takie informacje znacznie podwyższyłoby ich koszty.
Co więcej, firma prowadząca badania ma wątpliwości co do wiarygodności opinii konsumentów w tym zakresie. Uważa się, że klienci podejmują decyzję kupna bardziej w oparciu o całokształt, ogólne wrażenie na temat tego, co jest oferowane, niż w oparciu o analizę poszczególnych zalet czy składników produktu (Gestalt - całość to coś więcej niż suma składników).
Z każdego segmentu rynkowego rekrutowana jest reprezentatywna grupa badawcza, która ocenia każdą markę, cenę i reklamę. Taka procedura pozwala na obliczenie ocen osobno dla każdego segmentu. W ten sposób, ten sam produkt, cena lub projekt reklamy może być wysoko oceniony w jednym segmencie, a nisko lub średnio w czterech pozostałych. Jeżeli działania marketingowe firmy były skuteczne, to wysokie oceny powinny pojawić się w segmencie docelowym.
Można się spodziewać różnych ocen tego samego projektu marki, ceny lub reklamy w różnych regionach jednego rynku. Na tym etapie nie wiadomo, czy rynek jest w całości jednorodny, czy też występują tu regionalne różnice w wymaganiach i postawach klientów. Aby to określić, należy przeprowadzać próby na różnych rynkach.
Wykorzystanie danych z szybkich testów
Aby uzyskać wiedzę na temat subiektywnego oddziaływania różnych cech produktu lub reklamy, należy dokonać dedukcyjnego rozumowania. Oznacza to, że trzeba równolegle porównać projekty szeregu marek i ich oceny.
Najlepiej jest poszukać dwóch produktów, różniących się od siebie najwyżej jedną lub dwiema cechami. Porównanie ocen marek o nieznacznie różnych projektach powinno wskazać na względne znaczenie jednej cechy w stosunku do drugiej. Ponieważ każdy segment ma inny zestaw potrzeb, analiza taka musi zostać przeprowadzona oddzielnie dla każdego z nich. Oceny reklam mogą zostać przeanalizowane w ten sam sposób.
Informacja zwrotna od konsumenta będzie w różny sposób wykorzystywana na każdym etapie rozwoju twojego rynku. W czasie fazy testowania rynku, szybkie testy będą nieocenione w weryfikacji założeń, dotyczących tego, czego konsument poszukuje w zakresie produktu, ceny lub reklamy.
Wstępne badanie rynku jest dobrym punktem wyjścia, lecz działa na poziomie abstrakcji. Podczas marketingu testowego, klienci mają do czynienia ze światem rzeczywistym. Mogą zobaczyć i dotknąć produkt finalny w całej jego krasie. Ich oceny w tym momencie są bliskie ich autentycznym postawom. Dzięki temu, szybkie testy dostarczą informacji, z których łatwiej będzie wywnioskować, które cechy czy korzyści bardziej przyciągają konsumenta, a które mniej.
Podczas wstępnej fazy rozwoju rynku, najprawdopodobniej nie spotkasz się z bezpośrednią konkurencją. Na rynku, gdzie konkurencja prawie nie występuje, oceny w postaci liczb są bardzo ważne. Określają, na ile decyzje wyszły naprzeciw potrzebom rynku.
W fazie wzrostu, gdy firma wejdzie już na bardziej konkurencyjne rynki, zespół powinien przypuszczalnie zwrócić uwagę na względne/subiektywne oceny dotyczące produktów, cen i haseł reklamowych. Na rynkach o licznej konkurencji, udział na rynku będzie w większym stopniu zależał od czynników subiektywnych odgrywających rolę przy porównywaniu produktów różnych firm, niż obiektywnych parametrów.
Ocena tego typu wynika z tego, że niedostatki danej marki uwidaczniają się z chwilą, gdy można ją porównać z lepszą marką. Stąd, różnica 5 punktów w ocenie marki (85 w stosunku do 90) może mieć nieproporcjonalny wpływ na wybór marki lepszej. To samo dotyczy ocen w zakresie ceny i haseł reklamowych.
Gdy rynek znajdzie się już w swojej dojrzałej fazie, decyzje wszystkich konkurujących firm będą już bardzo wyrafinowane. Słabe projekty zostaną wycofane, ceny będą zgodne z oczekiwaniami klientów, a podstawowe składniki dobrej reklamy będą powszechnie znane. Różnice w jakości pomiędzy konkurencyjnymi produktami będą nieznaczne. Działania konkurencji będą skupione na dystrybucji (zwiększanie powierzchni ekspozycji w salonach sprzedaży), produkcji (zwiększanie skali produkcji), reklamie (uzasadnianie i rozdzielanie finansów) i cenie (osiąganie coraz większej produkcji poprzez niewielkie zwiększanie udziału na rynku).
Na tym rynku, rola różnych szybkich testów będzie się zmniejszała. Będą one raczej pomocne w monitorowaniu rynku, służąc śledzeniu wszelkich niespodziewanych zmian w opiniach konsumentów.
Badania porównawcze
Firma badająca rynek - obok informacji zwrotnych od klientów - oferuje także badania porównawcze. Jeśli firma zamówi tę usługę, to zostanie jej dostarczona informacja na temat konkurencji działającej na dowolnym rynku wielkomiejskim.
Otrzymywane dla poszczególnych segmentów informacje mogą dotyczyć popytu na każdą markę na rynku regionalnym, decyzji dotyczących biur sprzedaży, spraw związanych z zarządzaniem pracownikami działu sprzedaży i decyzji w zakresie polityki reklamowej każdego producenta. Te grupy informacji będą określane jako Szczegółowy raport o popycie, Ceny konkurencji, Polityka kadrowa konkurencji, Wykaz reklam lokalnych konkurencji, Wykaz reklam regionalnych konkurencji.
Zasadniczo, dzięki tym informacjom poznasz posunięcia konkurencji w poprzednim kwartale na dowolnym, interesującym cię rynku. Badania porównawcze pozwalają śledzić na bieżąco sytuację na rynku. Inaczej mówiąc, można zebrać pełną informację na temat wszystkich decyzji, które zostały podjęte na forum publicznym.
Dla celów porównawczych warto zauważyć, że badania informacji zwrotnej od użytkowników dostarczają informacji jakościowych, podczas gdy badania porównawcze (benchmark) dostarczają danych ilościowych. Poprzez połączenie obu rodzajów informacji, można ocenić silne i słabe strony zarówno własnej firmy, jak i firm konkurencyjnych.
Szczegółowy raport o popycie, Ceny konkurencji, Polityka kadrowa konkurencji, Wykaz reklam lokalnych konkurencji, Wykaz reklam regionalnych konkurencji
Dane dotyczące popytu na markę zawierają szacunki popytu na rynku dla każdego biura sprzedaży w wybranym rynku regionalnym. Informacja o popycie rozłożona jest na każdą markę na półce, z rozbiciem na segmenty. W ten sposób można śledzić, na ile sztuk danej marki konkretnego producenta kształtował się popyt w segmencie pierwszym, drugim, itd.
Należy zwrócić uwagę na to, że liczby przedstawiają popyt rynkowy, a nie faktyczną sprzedaż. Być może dana firma nie miała odpowiedniej ilości sztuk w zapasie, by taki popyt zaspokoić. W takim przypadku, faktyczna sprzedaż była mniejsza od popytu. Niezaspokojenie popytu może skutkować niezadowoleniem klienta. Nie ma praktycznego sposobu uzyskania danych dotyczących faktycznej sprzedaży, gdyż takie dane są zastrzeżone tylko dla zainteresowanej firmy.
Dane o popycie na markę obejmują także informacje zbiorcze dla każdego z producentów, dotyczące rynku lokalnego i regionalnego. Konkretnie mówiąc, liczba sztuk, na którą jest popyt w danym segmencie, sumowana jest dla wszystkich biur sprzedaży otwartych w regionie oraz dla wszystkich marek, jakie występują na rynku. Tak więc producent może obserwować, na ile sztuk kształtuje się popyt w każdym segmencie.
Dane zbiorcze, dotyczące rynku lokalnego, regionalnego i globalnego, wykorzystywane są także do obliczania udziału w rynku. Każdy producent może określić swój udział w rynku, z rozbiciem na segmenty lub dla całości rynku. Ponadto, dane zbiorcze, dotyczące rynku lokalnego, regionalnego i globalnego, mogą zostać dla każdej firmy podzielone według segmentów, wskazując udział, jaki każdy segment ma w globalnym popycie danej firmy. Ta informacja określi znaczenie każdego segmentu dla danego producenta.
Dla każdego regionu można zamówić informacje dotyczące biur sprzedaży i polityki kadrowej wszystkich producentów, w każdym mieście danego rejonu. Pod hasłem Ceny konkurencji zawarta jest informacja, jakie marki są oferowane w salonach sprzedaży, jakie są ich priorytety sprzedaży, ceny, a także czy którejkolwiek z marek towarzyszy rabat, ekspozycja w punkcie sprzedaży (POP), bonus przy sprzedaży, czy też inne promocje.
Pod hasłem Polityka kadrowa konkurencji można znaleźć informacje na temat tego, którzy producenci otworzyli biura sprzedaży w danym regionie, ilu zatrudnili pracowników, ilu z nich jest szkolonych pod kątem potrzeb każdego segmentu oraz czy firmy zainwestowały w profesjonalne szkolenie, konkursy dla sprzedawców lub zestawy demonstracyjne.
Można również zamówić informacje dotyczące planów reklamowych producentów. Informacja taka zawiera liczbę ogłoszeń, umieszczanych zarówno w lokalnych, jak i regionalnych mediach. Dane te są podane z rozbiciem najpierw na lokalne media, a potem na regionalne edycje głównych mediów, osobno dla każdego producenta.
W ten sposób można określić, jakie jest dla każdego producenta przesłanie reklamowe, częstotliwość emisji reklamy, rodzaj wykorzystanych mediów oraz obszar geograficzny, do którego reklama ma dotrzeć .
Teraz, kiedy już wiesz, jakiego typu informacje możesz uzyskać, przeczytaj o sposobach wykorzystania danych z badań porównawczych. Na bazie otrzymanych informacji, firma będzie w stanie ustalić prawidłowości w procesach decyzyjnych konsumentów i konkurencji. Może to zwiększyć szanse odniesienia sukcesu w Marketplace.
Korzystanie z informacji uzyskanych w badaniach porównawczych
Najbardziej bezpośrednią korzyścią z takich danych jest możliwość śledzenia sytuacji na rynku. Zbyt często młodzi kierownicy w procesie zarządzania firmą zaprzątnięci są tylko tym, co sami robią, aby przynieść zysk firmie. Zachowują się tak, jakby cała reszta świata nie liczyła się na rynku.
Narzekają oni później, że rynek nie reaguje na ich działania marketingowe lub że reaguje zbyt gwałtownie. Nie zdają sobie sprawy, że znaczna część ich sukcesu lub porażki może być przypisana działaniom konkurencji.
Przykładowo, jeśli producent nie zaobserwował spodziewanego wzrostu popytu po obniżce ceny o 20%, to mogło to być spowodowane obniżką cen na podobne marki produkowane przez konkurencję. Jeżeli biura sprzedaży nie notują w ogóle wzrostu zbytu, podczas gdy branża podwaja sprzedaż, to trzeba wiedzieć, czy inni producenci nie mają dwukrotnie więcej marek, dwukrotnie więcej sprzedawców i działających biur sprzedaży.
Jeżeli spada koniunktura na rynku, to być może dlatego, że wszyscy ograniczyli swoje wysiłki marketingowe i podnieśli ceny, zmniejszyli kadrę handlową czy okroili reklamę, gdyż nie było wystarczających poziomów zapasów, aby zaspokoić spodziewany popyt. A może nasilona, intensywna kampania reklamowa jednego z producentów zagłuszyła kampanię innego producenta?
Takie przykłady mogą się wydawać oczywiste, lecz zbyt wiele zespołów nie zna powodów małej, spadającej, czy nawet wzrastającej sprzedaży. Aby określić efektywność swoich decyzji, każdy zespół musi w swoich analizach uwzględniać decyzje konkurencji. Prawie w każdym wypadku, informacje uzyskane w badaniach rynku są warte zainwestowanych w nie pieniędzy.
Gdy otrzymasz dane z badań rynku, same liczby mogą przytłaczać. Liczby te nie dadzą od razu odpowiedzi na pytania. Znalezienie odpowiedzi będzie wymagało sporo wysiłku. Zdawać się może, że regresja wielokrotna, analiza wyróżniająca, analiza wariancji oraz programowanie liniowe nie spełniają swoich zadań. Dzieje się tak na ogół dlatego, że w grę wchodzi równocześnie zbyt wiele zmiennych i wiele związków jest krzywoliniowych.
Większość pakietów statystycznych zakłada związki liniowe. Kluczem do analizy jest znalezienie prawidłowości występujących w danych, przez porównywanie jednej sytuacji z drugą. Jeśli to możliwe, to należy znaleźć sytuacje prawie identyczne. Jeżeli wszystkie inne elementy są jednakowe, to możliwe jest wyodrębnienie efektu zmiany lub różnicy dla jednej zmiennej.
Na przykład, jeżeli dwie firmy na tym samym rynku mają markę o tych samych cechach, nadają im ten sam (lub podobny) priorytet zbytu i taką samą cenę, to wtedy jedynym istotnym elementem różniącym oba przypadki będą działania reklamowe obu firm. Aby wyeliminować wpływ liczby sprzedawców, proponuje się podzielić wielkość popytu na markę przez liczbę sprzedawców w biurze sprzedaży.
Zakładając równość innych czynników, producent mający sześciu handlowców zawsze wygeneruje większy popyt niż producent mający dwóch. Zaleca się także unikanie porównań między firmami, które zasadniczo różnią się liczbą marek. Firma o dużym asortymencie marek przypuszczalnie wygeneruje większy globalny popyt, niż firma mająca w ofercie jedną lub dwie marki, nawet jeżeli pojedyncza sprzedaż każdej z marek jest słabsza.
Producent może także próbować ustalić różne ceny i obserwować łączny wpływ różnicy w projekcie marki i jej cenie. Lub też, przy znacznie różniących się priorytetach zbytu, firma może obserwować łączny wpływ projektu marki i priorytetu sprzedaży. Jest oczywiste, że zadania te stają się jeszcze trudniejsze, gdy na zbyt ma wpływ więcej niż jedna zmienna.
Jeśli chcesz określić relatywne znaczenie różnych cech projektu dla danego segmentu, to znajdź podobne marki, będące w sprzedaży na danym rynku regionalnym i porównaj opinie o nich. Jeśli będziesz mieć szczęście (a zdarza się to często, gdyż rynek będzie docelowy nie tylko dla jednego producenta), to znajdziesz na rynku dwie lub trzy marki, różniące się najwyżej jedną lub dwiema cechami. Dotyczy to także reklam.
Przy badaniach rynku należy pamiętać o pięciu zasadach:
Po pierwsze:
Spróbuj zorganizować lub poszukać takie sytuacje, w których tylko jedna zmienna jest różnicująca. Szefowie biur sprzedaży mogą eksperymentować poprzez zmiany priorytetów, różne wykorzystanie ekspozycji w punkcie sprzedaży, wybór marek, ceny i rozlokowanie sprzedawców. Mogą manipulować kluczowymi zmiennymi i obserwować ich wpływ na popyt. Można też eksperymentować po zidentyfikowaniu sytuacji, w której różnią się od siebie jedna lub najwyżej dwie zmienne.Po drugie:
Należy szukać prawidłowości w uzyskanych danych. 10-procentowa różnica w cenie może mieć nieznaczny wpływ na popyt w przypadku segmentu, dla którego najważniejsze są wysokie parametry produktu, ale może on być znaczący w przypadku segmentu, który jest wrażliwy na ceny. Najlepszym pojedynczym źródłem poznania tych prawidłowości są profile konkurencji w miastach. Przy zakupie wszystkich możliwych danych z rynku testowego, możliwe jest wydrukowanie specjalnego raportu, przedstawiającego popyt na poszczególne marki (z rozbiciem na segmenty), a ponadto oceny dotyczące marek, cen oraz reklam.Dane te zawierają także wybór i częstotliwość wykorzystania nośników reklam, plany handlowców dotyczące miasta oraz kluczowy wskaźnik popytu na jednego sprzedawcę. Celem jest określenie, co powoduje, że popyt przypadający na jednego sprzedawcę jest dla jednej firmy wyższy, a dla innej niższy? Czy występują różnice w cenach, ocenach marki, planach kampanii reklamowych, które mogłyby tłumaczyć istniejące różnice? Czy jeden konkurent ma w segmencie więcej marek, albo więcej pracowników serwisowych?
Profile konkurencji pozwolą uzyskać istotne wskazówki, bez względu na to, jakie są źródła różnic w popycie. Należy przeanalizować dane i określić, w jaki sposób rynek reaguje na decyzje firmy i konkurencji. Dzięki uzyskanym w ten sposób informacjom, zyskasz znaczną przewagę nad konkurencyjnymi firmami.
Po trzecie:
Z decyzji innych firm można nauczyć się tak dużo, jak z własnych. Jest bardzo możliwe, że któraś z firm konkurencyjnych zrealizowała decyzje, nad którymi sam się zastanawiałeś. Badając skutki decyzji innych firm, można przekonać się o słuszności - lub jej braku - podjęcia danego działania. Podobnie, nie należy zawężać badania rynku jedynie do miast, w których firma działa, zwłaszcza w fazie rynku testowego. Jeżeli firma będzie koncentrowała się jedynie na swoich własnych wysiłkach marketingowych, to może zaprzepaścić wiele cennych okazji do nauki.Po czwarte:
Zaplanuj, że wiele czasu poświęcisz zagłębianiu się w dane pochodzące z badań rynku. Nauka nie będzie łatwa. Trzeba się będzie wykazać prawidłowym rozumowaniem i twórczym podejściem, aby rozróżnić prawidłowości występujące w danych i odnaleźć sposoby ich wykorzystania z korzyścią dla własnej firmy. Za każdym razem, powracając do danych i przeglądając je, można nauczyć się czegoś nowego. Praktycznie nie ma określonego limitu czasu, jaki może być poświęcony badaniom rynku. Świat Marketplace'u jest bardzo skomplikowany.Po piąte:
Pamiętaj, że model komputerowy jest logiczny. Kiedy poczujesz się sfrustrowany, że nie możesz zrozumieć przyczyn danego zjawiska, nie zapominaj, że rozgrywka Marketplace oparta jest na logice; nie ma tu miejsca na przypadek, każdy skutek ma swoją przyczynę.Rozgrywka oparta jest o zasady marketingu, jakie można znaleźć we wszystkich podstawowych podręcznikach. W pewnym sensie, model komputerowy jest nierealny, ponieważ jest całkowicie logiczny - ale tak to już jest z komputerami (elementy braku logiki i przypadku dostarczają sami uczestnicy). Aby umożliwić zaprogramowanie symulacji, świat rzeczywisty musiał zostać uproszczony i logicznie zorganizowany. Trudność w analizowaniu sytuacji polega na tym, że na rozwój wydarzeń wpływa równocześnie znaczna liczba zmiennych decyzyjnych .
W pewnym sensie, twoim zadaniem badawczym jest próba odtworzenia algorytmu Marketplace na podstawie jego zachowania, czyli analizując to, co możesz zaobserwować, odtworzenia tego, co jest w czarnej skrzynce i jak to działa. Możesz myśleć, że takie podejście jest nierealistyczne i nie fair, ale jest to tym samym, co musisz uczynić w stosunku do prawdziwych, realistycznych klientów. Analizując ich decyzje, postaraj się określić determinanty decyzji twoich klientów, to, co się dzieje w ich głowach (czarnej skrzynce). Co ich motywuje do działania, co jest dla nich bardziej istotne: cena, najnowsza technologia, bezpieczeństwo, wysoki priorytet sprzedaży, czy może coś innego.
Kluczem do badania rynku w prawdziwym świecie jest odkrycie prawidłowości występujących w procesach decyzyjnych, podejmowanych przez konsumentów i konkurencję. Ich odkrycie zwiększy szansę odniesienia sukcesu na rzeczywistym rynku.
Rozdział 3. Zarządzanie produktem
Po dokonaniu analizy rynku (MOA), zostaniesz poproszony o podjęcie następujących decyzji związanych z zarządzaniem produktem:
• Projekt marki.
• Nazwa produktu.
• Prace badawczo-rozwojowe (R&D).
Cel dydaktyczny:
Głównym celem jest pomoc w zrozumieniu związku pomiędzy abstrakcyjnymi korzyściami poszukiwanymi przez klienta, a konkretnymi komponentami produktów, które mogą być wytworzone w fabryce. Klienci kupują sex appeal, prędkość działania, pomoc w pracy, relaks, ekscytację, itd. Zakład produkcyjny nie może jednak opierać się na abstrakcyjnych pojęciach. Jako menedżer produktu czy menedżer ds. marketingu, musisz wskazać działowi produkcji, jakie konkretne cechy mają być ulokowane w każdym produkcie.
Cały problem polega na umiejętności oceny, czy komponent X, czy też komponent Y, zapewni wystarczającą ilość oczekiwanych korzyści. Ponadto, czy ostateczny wybór komponentów zaspokoi cały zbiór potrzeb klientów, przy cenie, jaką są oni skłonni zapłacić?
Drugim celem jest pomoc w zrozumieniu wzajemnych zależności pomiędzy projektem produktu, a harmonogramem produkcji. Dążenie do jak największego usatysfakcjonowania klienta poprzez zapewnienie mu różnorodnych projektów marek, powoduje występowanie problemów w fabryce, gdyż zaprzecza się korzyściom wynikającym z dużych wielkości produkcji i powoduje niewykorzystanie mocy produkcyjnej. Dążenie do maksymalizacji poziomu zadowolenie klienta musi być równoważone dążeniem do minimalizacji kosztów produkcji.
Istotne pojęcia -
Projekt marki: wybór komponentów do produkcji, które zapewnią pożądany poziom abstrakcyjnej korzyści przy cenie, którą rynek docelowy może zaakceptować.
Łańcuch wartości - Quality Function Deployment (QFD): technika systematycznego dobierania cech do korzyści.
Etykietowanie marki: wybór nazwy, która określi wizerunek marki/produktu, jej cel lub korzyści, jakie są z nią związane.
Określanie rynków docelowych: wybór poszczególnych segmentów, na których ma nastąpić rozwój rynku.
Zróżnicowana strategia marketingowa: opracowanie strategii
dopasowanej do danego
segmentu.
-w opozycji do-
Strategii rynku
masowego: opracowanie ogólnej strategii marketingowej ukierunkowanej na
różne kręgi odbiorców/segmenty.
Podejmowanie decyzji: ocena plusów i minusów dostępnych możliwości inwestowania, podejmowanie przedsięwzięć inwestycyjnych, mając na względzie niepewną przyszłość.
Decyzje związane z zarządzaniem produktem
Zarządzanie produktem obejmuje decyzje w zakresie Projektu marki, Nazwy marki oraz Prac badawczo-rozwojowych (R&D). Do zarządu firmy należy interpretacja abstrakcyjnych korzyści, jakie zdaniem konsumentów dany produkt powinien im przynieść oraz wybór cech lub komponentów, które je zapewnią.
We wczesnych stadiach rozwoju rynku zadanie to niesie ze sobą ryzyko. Zarówno firma, jak i sami konsumenci, nie mają wystarczającego doświadczenia, by wiedzieć na pewno, w jaki sposób ich potrzeby mogą zostać zaspokojone. Konsument będzie mógł naprawdę ocenić produkt dopiero z chwilą, gdy go zobaczy i zastosuje. Ocena relatywnej atrakcyjności dostępnych cech produktu powinna stać się bardziej jasna, gdy asortyment dostępnych marek stanie się szerszy i konsumenci będą mieli możność dokonywania wyboru marki.
Projekt marki
Na początku firma powinna przeprowadzić badanie rynku, aby ustalić:
1. strukturę rynku
2. oczekiwania rynkowe klientów
3. mocne i słabe strony konkurencji.
Działanie to określa się to mianem analizy potencjału rynku (możliwości wejścia na rynek). Następnym zadaniem jest zaprojektowanie jednego lub dwóch produktów, które będą wprowadzone na rynek. Aby zrealizować to zadanie, należy dobrać cechy do zalet produktu, które będą atrakcyjne dla rynku docelowego, określić cenę, jaką rynek jest w stanie zaakceptować, oraz przetestować rynek, aby określić krzywą reakcji konsumentów na produkt.
Poprzez swój wybór cech i kosztów związanych z danymi cechami, musisz wyznaczyć pozycję każdej z marek w stosunku do rynku docelowego. Wybierz dwa segmenty, które uważasz za najbardziej atrakcyjne i zaprojektuj produkt dla każdego z nich. Zaleca się, aby nie projektować więcej niż dwóch produktów, zanim nie otrzyma się wyników pierwszych działań marketingowych.
W czasie kwartału 2, firma otrzyma zestaw standardowych komponentów, na podstawie których trzeba będzie zaprojektować produkty. Począwszy od kwartału 5, firma będzie miała dodatkowe opcje do wyboru (po dokonaniu odpowiednich inwestycji w prace badawczo-rozwojowe). Twoim zadaniem będzie wybrać te cechy (i ich kombinacje), które będą dobrze postrzegane przez segment docelowy (czy też segmenty) i przyciągną go do produktu. W zakresie każdego komponentu będzie do wyboru szereg możliwości.
Każdy segment rynku ocenia każdy z komponentów i każdą z cech pod kątem własnych potrzeb. W niektórych przypadkach, cecha nie będzie zaspokajała wymagań jednego segmentu, a w innych może je nawet przewyższać. Należy trafnie dopasować cechy do potrzeb rynku, aby nie dostarczać zbyt małej lub zbyt dużej ilości potrzebnych parametrów.
Zadanie to należy do obowiązków menedżera produktu. Aby uzmysłowić sobie zakres odpowiedzialności, wyobraź sobie, że zarząd firmy uczestniczy w zebraniu personelu inżynieryjnego i przedstawia im specyfikację wyrobu, który chce wprowadzić do produkcji. Informacja ta ma zawierać każdą cechę lub składnik, który ma znaleźć się w produkcie, jaki będzie testowany na rynku. Trzeba zdecydować się na konkretne komponenty. Musisz zaakceptować projekt (projekty), który według ciebie będzie miał największe szanse na rynku.
Taka decyzja jest zawsze trudna i obarczona ryzykiem. Jak sam zauważysz, jest to szczególnie trudne i ryzykowne dla firmy, która nie ma żadnego doświadczenia w działaniu na rynku.
Projekt lub modyfikacja produktu będzie kosztować firmę 60,000 $. Możesz zmodyfikować ten sam produkt w ciągu jednego kwartału, ponosząc koszty tylko raz. A wiec jeśli utworzysz produkt "A" w kwartale 3 i stwierdzisz konieczność jego zmodyfikowania w przeciągu tego samego kwartału, zapłacisz tylko raz. Jeśli chcesz zmodyfikować produkt "A" oraz produkt "B" w trakcie kwartału 3, to zapłacisz podwójnie. Jeśli wejdziesz w menu w Projektowanie marki i stwierdzisz, że nie chcesz wprowadzać zmian, wciśnij <Anuluj>, a nie zostaniesz obciążony finansowo.
Jeśli modyfikujesz produkt, to musisz zmienić jego nazwę. Jedynym wyjątkiem od tej reguły jest sytuacja, gdy modyfikujesz markę utworzoną w bieżącym kwartale. Musisz zmienić nazwę modyfikowanego produktu, jeśli został on zaprojektowany we wcześniejszym kwartale.
Dobór cech do zalet produktu
Analiza Rynku jest bardzo ważna, jeśli się chce zrozumieć, czego klient oczekuje od produktu. Taka informacja powinna pomóc w podjęciu decyzji, jakie cechy powinny mieć produkty, aby usatysfakcjonować oczekiwania klienta. Dla wielu menedżerów zadanie to jest trudne.
Rzecz w tym, że klienci kupują korzyści, a nie cechy. Każdego dnia menadżer ma do czynienia z komponentami - ich projektem, ceną, produkcją, dostępnością, kompatybilnością, itd. W większości przypadków, klientów nie obchodzi, czy producent wprowadzi do produktu komponent A czy B. Interesuje go przede wszystkim to, czy produkt spełni swoje zadanie.
Z tego powodu, musisz mieć świadomość wartości, użyteczności i korzyści każdego komponentu lub cechy, które mogą być składnikami twoich produktów. Bez tej wiedzy nie da się zaprojektować produktu.
Przeprowadzając Analizę Rynku, warto zacząć od korzyści (czyli oczekiwań i potrzeb), jakich w ostatnim czasie spodziewał się segment docelowy, a potem zastanowić się nad cechami lub komponentami, które zapewnią te oczekiwane korzyści. Przy podejmowaniu decyzji związanych z projektem marki, wskazana jest odwrotna kolejność. To znaczy, zaczynamy od cech (komponentów) i zastanawiamy się nad korzyściami, jakie każda z nich niesie.
Spróbuj zastanowić się nad jakimś rzeczywistym produktem. Postaraj się uświadomić sobie, na czym polega użyteczność każdej z jego cech i do kogo jest ona skierowana. Nie każda cecha będzie przez wszystkich uznana za jednakowo pożądaną. Następnie sporządź listę dostępnych cech, z których można skorzystać i sporządź krótki opis potrzeb lub korzyści, które te cechy zapewniają. W ten sposób stworzysz drabinkę, prowadzącą od cech do korzyści.
Następnie połącz listę dostarczanych korzyści z listą korzyści poszukiwanych. Ten proces powinien umożliwić ci identyfikację cech, które najprawdopodobniej przyciągną poszczególne segmenty. I chociaż ten sposób postępowania nie jest niezawodny, to powinien dostarczyć ci logicznej bazy do tworzenia produktów.
Uwaga: nie próbuj wchodzić na rynek Mercedesów, dopóki nie opracujesz nowych technologii.
Podczas dopasowywania korzyści i cech, musisz również pamiętać o maksymalnej cenie, jaką jest w stanie zaakceptować rynek. .
Określenie ceny, jaką rynek jest w stanie zaakceptować
Decyzje dotyczące projektu marki muszą uwzględniać cenę, jaką rynek będzie skłonny zapłacić. Zachodzi zawsze zależność pomiędzy ceną a parametrami produktu. Cechy nadające marce lepsze parametry z reguły kosztują więcej, niż elementy produktów o niższych parametrach. Powstaje więc pytanie: Czy rynek docelowy zapłaci za dodatkowe możliwości - cechy produktu?
Przeprowadzona przez ciebie analiza rynku pozwoli określić, w jakim stopniu rynek docelowy wrażliwy jest na relację: cena - użyteczność. Rozważ ustalenie granicy cenowej dla każdego segmentu, a następnie zaprojektowanie marki w ramach tych ograniczeń. Dobrą praktyczną zasadą jest pomnożenie całkowitych kosztów materiałowych razy dwa lub trzy, aby otrzymać szacunkową wartość ceny detalicznej danego produktu. (Szacunek kosztów materiałowych znajduje się w danych dotyczących projektu marki, zamieszczonych w szablonie decyzyjnym).
Jeżeli przewidywana cena produktu przewyższa kwotę możliwą do zaakceptowania przez rynek, należy przemyśleć ograniczenie rozmachu projektu, aby obniżyć tę cenę. Może się też zdarzyć, że w niektórych przypadkach pojawi się możliwość dodania nowych cech, nie przekraczając docelowej ceny. Problem ustalania ceny będzie dyskutowany bardziej szczegółowo pod hasłem Cena detaliczna, lecz już na etapie projektowania marki nie może on być ignorowany.
Testowanie rynku
Po zakończeniu pracy nad wstępnymi projektami produktów, będziesz musiał przetestować je na rynku, wraz z ich cenami detalicznymi. Pamiętaj, że ta ocena rynku będzie oparta na abstrakcyjnej ocenie teoretycznych korzyści. Nie ma innej możliwości, aby się przekonać, na ile zaprojektowany produkt jest atrakcyjny dla klientów, dopóki go nie zobaczą, nie dotkną i nie zaczną używać.
Aby to zobrazować, wyobraź sobie, że zostajesz zapytany przez ankietera o to, jakie elementy powinien zawierać idealny baton. Powinieneś przedstawić swoje wyobrażenia na temat tego, ile powinien on zawierać karmelu, czekolady, orzechów, itd. Na bazie tych informacji, producent może wyprodukować 4 czy 5 wersji twojego "preferowanego" batona. W teście smakowym zapewne okaże się jednak, że baton, który naprawdę ci smakuje, nie jest tym, który opisałeś podczas badań ankietowych.
Dopóki producent nie połączy poszczególnych składników w konkretny sposób i nie wypróbujesz tego produktu, producent po prostu dokonuje przypuszczeń odnośnie twoich preferencji smakowych. W tym samym duchu, sondaż rynku pomoże ci dokonać przypuszczeń, zgadywać, ale trzeba będzie jeszcze rynek przetestować, aby określić prawdziwe preferencje klientów.
Należy się spodziewać, że będzie trzeba dokonać poprawek w projektach produktów w ciągu pierwszych 6 - 9 miesięcy. Nie posiadając doświadczenia na rynku, trzeba mieć dużo szczęścia, aby od razu na początku zaprojektować wysoko oceniane marki.
Uwaga: Oceny produktów oparte są na reakcjach klientów w poszczególnych regionach. Ważne jest sprawdzenie ocen danej marki we wszystkich regionach, w których jest sprzedawana.
Dla porównania, Apple Computer wycofał z rynku w ciągu siedmiu miesięcy swoją pionierską markę Lisa i wprowadził odnoszącą o wiele większe sukcesy linię Macintosh. Często zdarza się nowym firmom udoskonalanie swoich produktów prawie natychmiast po ich wypuszczeniu na rynek. W rzeczywistości, nie jest możliwe przewidzenie w pełni wszystkich sposobów wykorzystania danego produktu przez klientów (lub ich niewłaściwego zastosowania). Celem testowania rynku będzie zorientowanie się, co zostało dobrze zrobione i co musi zostać udoskonalone, a następnie szybka modyfikacja projektu marki, aby był on lepiej dostosowany do wymogów użytkowników.
Kolejną uwagą, o której trzeba pamiętać jest to, że więcej nie zawsze znaczy lepiej. Niektórzy menedżerowie uważają, że mogą przyciągnąć niższe segmenty po prostu obniżając ceny produktów, zawierających dodatkowe właściwości. Jednak taktyka ta nie zawsze jest skuteczna.
Dla przykładu załóżmy, że wystawiłeś do sprzedaży kalkulator naukowy posiadający 36 klawiszy funkcyjnych, a także kalkulator standardowy, 4-funkcyjny. Oba modele sprzedawane są w tej samej cenie. Okaże się, że znaczna ilość klientów wybierze prostszy model. Stanie się tak z powodu ukrytej ceny bardziej skomplikowanego kalkulatora.
Klienci musza bowiem spędzić trochę czasu na rozszyfrowaniu, jak się na nim pracuje. Mogą się oni także martwić tym, że przez przypadek nacisną zły klawisz lub w złej kolejności. Kalkulator naukowy może działać odstraszająco. Chodzi o to, że dla niektórych segmentów prostota będzie jedną z poszukiwanych korzyści produktu. Klienci niekoniecznie będą zawsze oceniać bardziej wyszukane marki jako lepsze.
Aby dokładniej to zilustrować, przemyśl siedem hipotetycznych funkcji reakcji konsumenta:
1. Im więcej danej cechy, tym lepiej. Takie założenie, dokonywane przez większość inżynierów i menedżerów produktu, w znacznej części przypadków jest prawdziwe. Na przykład, szybszy procesor w komputerze osobistym zwiększy oddziaływanie na rynek i jego wykorzystanie wśród inżynierów (obliczenia) i konsumentów przetwarzających dane. Takie korzyści jak mniejsze spalanie, dłuższa żywotność akumulatorów, większy poziom izolacji czy więcej obrotów na minutę będą prawie zawsze pożądane.
Jednak nie można zakładać, że więcej zawsze znaczy lepiej. Niektórzy konsumenci mają inne preferencje i "więcej" może nie tylko nie zwiększać atrakcyjności produktu, ale nawet ich zniechęcić do zakupu.
2. "Więcej" (a więc rozwijanie danej cechy) przysparza zalet marce do pewnego stopnia, powyżej którego jej atrakcyjność nie ulega zmianie. Na przykład, dodanie dźwięku stereo do telewizorów spotkało się z entuzjastycznym przyjęciem (obecnie blisko 90% sprzedawanych odbiorników tv ma dźwięk stereo). Jednak dodanie dalszych możliwości (szerszy zakres odtwarzania dźwięku lub zwiększona moc głośników) nie wpływa na atrakcyjność produktów i zwiększenie sprzedaży. Taki jest też stosunek niektórych konsumentów do prędkości modemu czy też pojemności pamięci twardego dysku. Niektórzy będą w pewnym momencie usatysfakcjonowani liczbą kanałów w telewizji kablowej, wielkością ekranu monitora przy komputerze, mocą silnika w samochodzie czy trwałością materiału.
3. Więcej (danej cechy) przysparza zalet marce do pewnego stopnia, powyżej którego jej atrakcyjność zmniejsza się. Na przykład romans w filmie może być atrakcyjny, lecz nadmiar scen romantycznych w filmie może być nie do zniesienia. Usłużny kelner świadczy o klasie restauracji, lecz może przeszkadzać, gdy narzuca się swoją osobą, przeszkadzając w prowadzeniu konwersacji przy stole. Proporcje soku, wody i gazu w napoju są do pewnego stopnia określone i nadmiar lub niedostatek jednego ze składników zawsze będzie źle wpływał na ostateczny smak.
4. Niewielka ilość danej cechy jest wystarczająca, zwiększenie dawki powoduje spadek wartości produktu. Niektórzy konsumenci chcą, aby ich kalkulator miał tylko cztery funkcje: dodawanie, odejmowanie, mnożenie i dzielenie. Każda następna funkcja powoduje jedynie frustrację i utrudnia korzystanie ze sprzętu. Podobny wpływ będzie miało zwiększenie liczby przerzutek w rowerze, zbyt szczegółowa instrukcja obsługi, nadmiar tłuszczu w żywności, czy też liczba reklam w programie telewizyjnym.
5. Jakakolwiek ilość danej cechy jest niepożądana. Takie zdanie mają niektórzy konsumenci w odniesieniu do scen przemocy w telewizji. Dla innych jest tak w przypadku cukru lub kofeiny w napojach bezalkoholowych. Jeszcze inni nie akceptują gotowych składników w potrawach restauracyjnych, owoców lub warzyw sprzedawanych w plastykowej folii, czy też sztucznych materiałów w odzieży.
6. Małe zainteresowanie do czasu przekroczenia pewnego progu. W wielu przypadkach, zainteresowanie nowym produktem jest znikome, dopóki jego możliwości nie osiągną wielkości krytycznej. Przykładem może być komputer osobisty, który stał się sprzętem powszechnego użytku dopiero wtedy, gdy program Windows 95 ułatwił jego wykorzystywanie. Tak też było z Internetem, który zaczął być powszechnie stosowany z chwilą pojawienia się Netscape'a, umożliwiającego bezproblemowe przeglądanie sieci WWW. W rozgrywce Marketplace, segment Mercedes opóźni zakup komputerów, dopóki prędkość przetwarzania i zdolności przechowywania danych nie będą wystarczające do rozwiązywania stających przed nim problemów.
7. Obecność pewnych cech w produkcie może nie mieć wpływu na zainteresowanie konsumenta. Dodanie modemu lub koprocesora matematycznego do zwykłego PC nie zainteresuje klientów, którzy go używają jako maszyny do pisania lub w prostej księgowości. Inni klienci pozostaną obojętni na grafikę wysokiej rozdzielczości, wtrysk paliwa, czy też przedłużoną gwarancję.
W Marketplace, jednym z twoich zadań jest ustalenie, jak w danym segmencie przedstawia się funkcja odpowiedzi na poszczególne cechy. I tak, zwiększona prędkość przetwarzania może zainteresować jeden segment, lekko zwiększy atrakcyjność produktu w drugim, a zniechęci klientów w trzecim. Podobnie, zastosowanie ulepszonej klawiatury rzeczywiście zadowoli klientów w jednym segmencie, ale nie wpłynie na drugi.
Studiując reakcje konsumentów na różne oferty na rynku, można domyśleć się preferencji danego segmentu i jego odpowiedzi. Spróbuj określić, czy więcej, czy też mniej danej cechy poprawi ocenę produktów w oczach użytkowników. Pamiętaj, że preferencje konsumentów nie muszą być zgodne z oczekiwaniami producenta lub wcześniejszymi założeniami. Tak naprawdę, to nie jest ważne, co tobie wydaje się sensowne. Chodzi o to, by dostarczyć konsumentowi to, czego chce, a nie to, czego producent się spodziewa, że klientowi jest potrzebne.
Nazwa produktu
W tym samym czasie, kiedy tworzony jest produkt, ważne jest wybranie dla niego odpowiedniej nazwy. Ta decyzja powinna być potraktowana poważnie. Nazwa pomaga lub szkodzi komunikacji. Dobrze dobrana nazwa oddaje istotę, wizerunek i funkcję produktu.
Nazwa marki może przyciągać uwagę i wspomagać działania promocyjne. Sprytna gra słów może skłonić ludzi do uśmiechu lub też do zwrócenia uwagi na nazwę. Na przykład, "Excel" jest nazwą arkusza kalkulacyjnego Microsoft i słowo to nic nie mówi o samym produkcie, ale jednocześnie niesie komunikat, że konsument używając tej marki może się doskonalić (excel znaczy wybijać się, przewyższać innych). Inne nazwy, sugerujące perfekcję to Intel Pentium, samochody Infinity (nieskończoność) lub elektryczne narzędzia marki Craftsman (mistrz, rzemieślnik).
Nazwy humorystyczne to np. Gameboy (trzymane w ręce urządzenie do gry w gry elektroniczne) czy restauracje Petro Mexican. Niektóre nazwy informują o czynności związanej z produktem lub sposobem jego użytkowania, np. PalmPilot (urządzenie typu organizer, czyli pilot sterujący naszym harmonogramem, mieszczący się w dłoni: palm), Mr Clean (seria produktów czyszczących), etc.
Czasami nazwy marek nie niosą żadnego przesłania, jednak nazwa z czasem sama nabiera znaczenia, np. pieluszki jednorazowe "Pampers" (teraz pampers to potocznie właśnie pieluszka jednorazowa). Wreszcie są firmy, które stosują oznaczenia literowe i liczbowe dla odróżnienia produktów lub daty ich wytworzenia (Windows 98 przeciwstawione jest wersji Windows 95, a oszczędniejsza wersja- Mercedes- wersji luksusowej Mercedes LSX).
Nazwa marki może narzucić wizerunek firmie. Staranny wybór nazwy zapewni jej właściwe oddziaływanie i odbiór wśród konsumentów.
Rozpoznawalność marki może także wpłynąć na zwiększenie sprzedaży. Jeżeli poprzednia marka "Titan" dobrze się sprzedaje, a chcesz tą markę zmodyfikować, aby uwzględnić w niej najnowsze R&D, dobrze będzie zatrzymać co najmniej 60% oryginalnej nazwy, aby klienci rozpoznawali produkt jako kontynuację linii "Titan". Można zmodyfikowaną markę nazwać "Titan II", "Titan 200" lub jakoś podobnie. Nie zagwarantuje to sprzedaży, ale zwiększy na nią szanse, dzięki odwołaniu się do już wytworzonej lojalności względem oryginalnej marki "Titan".
Kolejnym etapem działania są Prace badawczo-rozwojowe, których celem jest uzyskanie komponentów, mających w przyszłości zaspokoić potrzeby klientów.
Prace badawczo-rozwojowe (R&D)
Na początku dostępny jest skromny zestaw komponentów, przy pomocy których można zaprojektować nowe marki. Dzięki pracom badawczo-rozwojowym (R&D) pojawi się możliwość dodania nowych cech. Przewiduje się, że niektóre z nowych technologii będą dostępne przy inwestycjach na R&D w kwartale 5.
Pozostałe technologie będą dostępne dopiero w 7 lub 8 kwartale, albo później. Cechy uzyskane w ramach działań R&D będą miały znaczący wpływ na rynek, wzbudzą podniecenie konsumentów. Za każdym razem będą przewyższać dotychczasowo dostępne składniki lub dostarczać korzyści dotychczas niedostępne na rynku. Po wprowadzeniu ich do nowego produktu, nowe komponenty mogą się przyczynić do skazania starszych produktów na zapomnienie w niektórych segmentach rynku (okażą się one przestarzałe).
R&D jest konieczne zarówno jako taktyka ofensywna, jak i defensywna. Działania ofensywne to zdobycie udziału w rynku, dzięki zastosowaniu nowych technologii, kosztem marek mniej zaawansowanych technologicznie. Poza tym, jeżeli firma jako pierwsza na rynku zastosuje daną technologię, to jako pionier będzie się cieszyła przywilejami, wyrażającymi się lojalnością klientów. Jeśli chodzi o działania defensywne, to dzięki R&D będzie można dorównać konkurencji i nie stracić rynku na rzecz lepszych marek.
Aby wyprowadzić nowości z laboratoriów do produkcji, trzeba zainwestować w konieczne działania badawczo-rozwojowe. Całkowity koszt prac nad danym przedsięwzięciem jest zależny od stopnia trudności danego projektu oraz od terminu, w którym prace mają być zakończone.
Koszty te można określić poprzez próbne działania na poszczególnych wariantach inwestycyjnych, zawartych w szablonie decyzyjnym. (Wskazówki, jak korzystać w tym celu z szablonu, można znaleźć w pliku pomocy). Można przyspieszyć działanie, poprzez zwiększenie kwot przeznaczonych na finansowanie i zatrudnienie większej liczby specjalistów. Jednak zwiększona wydajność ma swoją cenę.
Zwiększenie liczby pracowników (inżynierów) pociąga za sobą szereg nowych problemów, związanych z przepływem informacji i koordynacją działań. Poza tym, możliwości przyspieszenia prac także mają swoje granice. W przypadku bardziej złożonych przedsięwzięć, trzeba brać pod uwagę, że specjaliści muszą mieć więcej czasu na przemyślenie i wypracowanie rozwiązań. Stąd, wzrost wydajności pracy nie będzie wprost proporcjonalny do zwiększonej liczby pracowników. Być może potrzebny będzie trzykrotny wzrost nakładów inwestycyjnych, aby skrócić prace badawczo-rozwojowe o połowę.
Przeprowadzając próbne działania na poszczególnych wariantach dotyczących inwestycji na prace badawczo-rozwojowe, można się przekonać, że firmy nie będzie stać na jednoczesną realizację wszystkich przedsięwzięć. Należy wybrać dwa lub trzy najlepsze projekty, w które będzie się inwestowało. To z kolei zakłada, że rynek docelowy został już wybrany i cechy produktu dla każdego z segmentów są już znane. Wynika stąd wniosek, że decyzje w zakresie R&D muszą być zgodne z decyzjami o wyborze rynków docelowych i innymi decyzjami dotyczącymi projektów marek.
Rozdział 4. Reklama
Efektywna reklama jest istotnym składnikiem marketingu mix. Przy planowaniu kampanii reklamowej firmy należy wziąć pod uwagę następujące elementy:
• projekt hasła reklamowego
• umieszczanie reklam w mediach
• skuteczność reklamy.
Cel edukacyjny: Celem działań z zakresu reklamy jest uzmysłowienie dylematów związanych z reklamą i planem promocyjnym oraz ukazanie miejsca reklamy w strategii działania firmy. Aby kampania reklamowa odniosła sukces, należy mieć świadomość, czego dany segment oczekuje od produktu, a następnie zaprojektować reklamę, która skutecznie będzie odwoływać się do tych oczekiwań.
W procesie wyboru mediów należy wyważyć decyzje między niższymi kosztami i mniejszą skutecznością reklamy lokalnej, a wyższymi kosztami i większą skutecznością reklamy na szczeblu regionu. Pierwsza forma jest związana ze strategią rynku masowego, a druga ze zróżnicowaną strategią marketingową. Jednak reklama nie polega jedynie na stymulowaniu sprzedaży. Obok niej, lepsze rezultaty mogą przynosić inne formy promocji konsumenckich.
W ostatecznym rozrachunku, decyzje w zakresie reklamy muszą być podejmowanie po uwzględnieniu pozostałych alternatyw inwestycyjnych firmy. Przy ograniczonych możliwościach, należy zdecydować: czy lepiej będzie wydać kolejne 100 tysięcy $ na reklamę, czy też bardziej opłaci się zainwestować w zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu, inwestować w R&D, otwierać nowe punkty sprzedaży, a może nawet inwestować na rynkach pieniężnych?
Nasuwa się następujące pytanie: Jaką wagę należy przykładać do reklamy w ramach strategii marketingowej firmy? Mając na uwadze dochody, to co jest ważniejsze: rozszerzenie reklamy, rozwój marki, niższe ceny, czy zwiększenie liczby sprzedawców?
Wielkość budżetu przeznaczonego na reklamę, w stosunku do innych wydatków, ma wpływ na ustalenie priorytetów. Aby podejmować efektywne decyzje, trzeba wiedzieć, jakie są alternatywy inwestycyjne, jakie mogą one przynieść efekty i świadomie określać swoje priorytety strategiczne. Będą się one zmieniać, w miarę jak firma i branża będą przechodzić przez etap wprowadzenia, etap wzrostu a następnie w etap dojrzałości rynkowego cyklu życia produktu.
Istotne pojęcia-
Projekt hasła reklamowego: identyfikacja i uporządkowanie korzyści, jakie będą przedstawione w przekazie reklamowym.
Wybór mediów: Taki wybór mediów, aby produkt był maksymalnie wyeksponowany na danym rynku docelowym.
Budżet medialny: Określenie wielkości budżetu w oparciu o dostępne środki, wysokość nakładów na reklamę ponoszonych przez konkurencję, planowany stosunek nakładów na reklamę do wielkości sprzedaży oraz zamierzone cele reklamy.
Skuteczność reklamy: Wpływ reklamy i efektywność wydatków poniesionych na reklamę.
Pozycjonowanie firmy na rynku: Ustalenie wizerunku (częściowo poprzez hasło reklamowe) w odniesieniu do potrzeb i oczekiwań rynku docelowego.
Działania marketingowe nastawione na masowego odbiorcę -w opozycji do- Działania marketingowego nastawionego na poszczególne segmenty: Położenie nacisku na niezróżnicowaną reklamę lokalną w przeciwieństwie do ściśle ukierunkowanej reklamy w mediach regionalnych..
Promocja mix: Rozważenie proporcji pomiędzy reklamą, kadrą sprzedawców, ekspozycjami w punktach sprzedaży (POP), rabatami i innymi systemami bodźców zwiększającymi sprzedaż.
Podejmowanie decyzji strategicznych: Określenie relatywnego nacisku położonego na reklamę i inne ważne opcjami inwestycyjnymi oraz pozostałymi elementami marketingu mix. Nabycie umiejętności podejmowania decyzji w sytuacjach nacechowanych niepewnością.
Planowanie kampanii reklamowej
Reklama jest ważnym elementem marketingu mix. Może być ona stosowana do informowania, przekonywania i wpływania na stosunek do firmy, jej produktów i systemu dystrybucji. Skuteczna kampania reklamowa może pomóc w pokonaniu konkurencji, nawet jeśli niektóre z marek nie są idealnie dopasowane do potrzeb klientów.
Skuteczne i duże inwestycje w reklamę stanowią także zaporę. Jeżeli koszt pokonania rozpoznawalności twojej marki i zdobycia lojalności twoich klientów jest znaczący, konkurenci będą musieli się najpierw głęboko zastanowić, zanim zaatakują twoją firmę na jej rynkach. Krótko mówiąc, reklama może wzmocnić lub zniszczyć efekty przyjętej strategii marketingowej. Podejmując decyzje w zakresie reklamy, należy brać pod uwagę: Projekt hasła reklamowego, Umieszczanie reklamy w mediach oraz Skuteczność reklamy.
Główna wadą reklamy jest to, że stanowi ona wydatek, a nie majątek firmy. W momencie poniesienia kosztów, nie posiadasz w zamian nic materialnego. Nie ma zapasów, nie ma biura sprzedaży czy zakładu produkcyjnego, którymi możnaby się pochwalić wobec inwestorów.
Istnieje po prostu większe prawdopodobieństwo, że klienci kupią produkt firmy. Trudno jest jednak wyliczyć, na ile zwiększyło się ono właśnie dzięki reklamie. Mając na uwadze istotne problemy z przepływem środków pieniężnych (cash flow) przy nowych przedsięwzięciach i choć ma ona tak duże znaczenie, większość przedsiębiorców ma problemy z inwestowaniem w reklamę.
Decyzje, które należy podjąć w zakresie reklamy składają się z trzech elementów: Projektu hasła reklamowego, Umieszczania reklam w mediach oraz Skuteczności reklamy. Aby zaprojektować hasło reklamowe, należy wybrać korzyści, na które chce się położyć nacisk w reklamach oraz ustalić ich kolejność pod względem znaczenia. Zamieszczanie reklam w mediach obejmuje wybór konkretnych mediów, w których maja zostać umieszczone reklamy oraz liczbę zamieszczeń każdej z reklam podczas danego okresu. Skuteczność reklamy polega na szacowaniu, na ile reklama dociera do rynku docelowego, zwłaszcza w porównaniu z konkurencją, oraz możliwości poprawienia reakcji na reklamę.
Ocena reklamy oraz skuteczność mediów zależą od segmentu. Dobra reklama umieszczona w niewłaściwym miejscu będzie nieskuteczna, podobnie jak zła reklama w dobrym miejscu. Trzeba zaprojektować właściwe przesłanie i umieścić je we właściwych mediach tak, aby mieć wpływ na każdy segment.
Wielkość zainwestowanego w reklamę kapitału, w porównaniu do inwestycji konkurencji, również będzie miała wpływ na ogólną skuteczność reklamy. Jeżeli konkurencja odciągnie uwagę twoich klientów, to odbierze ci udział w rynku.
Celem reklamy ukierunkowanej na zdobycie stałego klienta jest przyciągnięcie go do firmy, bez odniesienia do konkretnego wyrobu. Nacisk położony jest wtedy na firmę jako całość. Można wpływać na klientów przyciągniętych z każdego segmentu poprzez zmiany akcentów położonych na różne elementy w reklamie i dostosowywanie jej do preferencji różnych segmentów w zakresie mediów i przekazu.
Z chwilą, gdy klienci wybiorą firmę jako jednego ze swoich preferowanych dostawców, należy przejść do reklamowania marki. Różne marki rywalizują o względy klientów, którzy rozważają dokonanie zakupów w twojej firmie. Produkty, które są bardziej znane lub które były już wcześniej sprzedawane, będą miały większy potencjał zbytu.
Projekt hasła reklamowego
Projektowanie sloganu reklamowego rozpoczyna się od przeglądu potrzeb i oczekiwań rynku docelowego, aby móc zaprojektować takie przesłanie, które oddziaływałoby na segment. Aby uzmysłowić sobie te odpowiedzialne zadania, wyobraź sobie, że współpracujesz z przedstawicielem nowo wynajętej agencji reklamowej.
Agent reklamowy posiada wiedzę o technice przygotowywania haseł oraz ich umieszczania w mediach. Ma także dostęp do utalentowanych twórców haseł, projektantów graficznych, fotografów, modeli, itd. Jednakże na temat gałęzi przemysłu, w której działasz, to ty znacznie więcej wiesz od agenta czy jakiejkolwiek innej osoby pracującej w agencji reklamowej.
Zadaniem firmy jest dostarczenie agencji treści ogłoszenia. Należy zdecydować, jakie ma być jego przesłanie i główna tematyka. Agencja reklamowa wykorzysta twoje wskazówki i w oparciu o nie stworzy atrakcyjną reklamę zawierającą zamierzone przesłanie.
Szablon decyzyjny Marketplace wylicza możliwe korzyści, o których sądzi się, że są ważne dla różnych segmentów rynku. Aby pomóc agencji reklamowej w przygotowaniu hasła, należy wybrać i uszeregować pod względem ważności te korzyści, które chcesz zaakcentować w reklamie. Inaczej mówiąc, należy zdecydować, jakie przesłanie jest dla ciebie najważniejsze.
Następnie należy zdecydować, która korzyść jest druga w kolejności pod względem ważności, następnie która jest trzecia, i tak dalej. Kombinacja wyboru korzyści i ich uszeregowania powinna pomóc tak przedstawić firmę i jej produkty, aby odpowiadały one potrzebom i oczekiwaniom rynków docelowych.
Jeżeli nie masz pewności co do metod tworzenia reklamy, spróbuj przeanalizować reklamy rzeczywistych produktów, umieszczone w czasopismach. W większości przypadków przekonasz się, że reklama zawiera wielorakie przesłanie. Znaczy to, że zawarte są w niej różne mniej lub bardziej ważne elementy, wskazujące na potrzeby klienta oraz na korzyści dostarczane przez markę czy firmę.
Można do pewnego stopnia uszeregować pod względem ważności elementy zawarte w reklamie, biorąc pod uwagę wielkość czcionki i jej rozmieszczenie na stronie (np. duże wytłuszczone litery na górze w porównaniu do małych ulokowanych w prawym dolnym rogu). Powinieneś także zidentyfikować konkretny produkt lub nazwę firmy. Nazwa nie jest raczej najistotniejszym elementem przekazu.
Na ogół, w reklamie wyeksponowana jest jakaś kluczowa, najbardziej ceniona cecha. Wszystkie te czynniki współtworzą przekaz dla docelowych odbiorców. Wyobraź sobie teraz kierownika do spraw marketingu lub marki, który zatwierdził zawartość tych reklam. Będziesz odpowiedzialny za takie działanie.
Projektując reklamy pamiętaj, że ważność korzyści może się różnić w zależności od segmentu. Reklama w założeniu mająca oddziaływać na oszczędnego konsumenta nie będzie przekonywująca dla klienta ukierunkowanego na innowacje.
Wypływa stąd wniosek, że należy zaprojektować oddzielną reklamę dla każdego z segmentów docelowych. Doświadczenie uczy, że reklamy nie powinny zawierać w swym przesłaniu zbyt wielu korzyści. Wraz ze wzrostem liczby przedstawionych korzyści, zwiększa się chaos informacyjny i skuteczność reklamy maleje.
Podsumowując: opracowując zawartość reklamy manipuluje się równocześnie trzema zmiennymi:
1) co przekazać w reklamie (które korzyści są ważne dla segmentu docelowego)
2) ile informacji ma zawierać reklama (o ilu korzyściach wspomnieć w reklamie)
3) priorytety zawartości reklamy (co jest najważniejsze, co na drugim miejscu, itd.).
Długie reklamy niekoniecznie są lepsze od krótkich. Być może dla zoptymalizowania projektu reklamy konieczne będzie eksperymentowanie. Dodanie lub usunięcie korzyści albo zmiana w uszeregowaniu informacji pod względem ich priorytetu, może znacząco wpłynąć na działanie reklamy.
Nawet nieznaczne udoskonalenia projektu reklamy mogą w sposób znaczący wpłynąć na wzrost kosztów. Przykładowo, poprawa oceny reklamy z 60 na 90 punktów (na 100 maksymalnie) skutkuje wzrostem jej skuteczności o 50% (60/(90-60). Może być też tak, że lepszy projekt pozwoli wydać mniej na reklamę, przy zachowaniu takiej samej skuteczności.
Dokonując wyboru projektu hasła reklamowego, upewnij się, że jesteś w stanie zapewnić reklamowane korzyści. Innymi słowy, firma nie może angażować się w kłamliwą reklamę, gdyż może w ten sposób narazić się na karę grzywny.
Uwaga: Wskaźnik ocen haseł reklamowych oparty jest na reakcjach klientów w danych regionach. Ważne jest, aby sprawdzić ten wskaźnik dla każdego regionu sprzedaży.
Koszt projektu lub zmiany reklamy wynosi 30,000 $. Możesz wielokrotnie modyfikować tę samą reklamę w jednym kwartale, a koszt poniesiesz tylko jednorazowo. Tak więc, jeśli stworzysz reklamę A w kwartale 3 i następnie zdecydujesz się ją zmodyfikować nadal będąc w kwartale 3, poniesiesz koszt tylko jeden raz. Jeżeli jednak dokonasz jednej zmiany w reklamie A i jednej zmiany w reklamie B, poniesiesz koszt dwukrotnie. Jeśli wejdziesz na ekran projektu reklamy i zdecydujesz, że nie chcesz zaprojektować/zmienić żadnej reklamy, użyj opcji <Anuluj> i wtedy nie poniesiesz żadnych kosztów.
Kłamliwa reklama
Projektując swoje hasło reklamowe, uważnie dobieraj tylko takie twierdzenia, które jesteś w stanie udokumentować. Wszystkie twierdzenia muszą mieć wsparcie w postaci danych z badania rynku z poprzedniego kwartału dla regionu czy miasta w którym emitowana jest reklama.
Istnieją dwa podstawowe rodzaje twierdzeń, zawartych w hasłach reklamowych: oparte na działaniach bieżącego kwartału (np. Szybka karta sieciowa, bezpłatne połączenie telefoniczne ) oraz oparta na wynikach poprzedniego kwartału (np. Najlepszy dla Koni Roboczych, Największy wybór PC w mieście).
Jeśli chodzi o reklamy, w których nie wspomina się o nazwie marki, lecz reklamowana jest firma jako całość, musisz mieć co najmniej jedną markę, która posiada opisywane zalety. Aby zaprojektować hasło reklamowe dla konkretnej marki wybierz "Podaj nazwę produktu" z listy cech reklam. Pozwoli to na wybór konkretnej marki, która ma zostać wspomniana w reklamie. Aby zaprojektować ogólną reklamę firmy, nie wybieraj "Podaj nazwę produktu".
Remis (albo te same warunki) pozwolą dwóm lub więcej firmom na twierdzenia o najwyższym poziomie usług. Jedynym wyjątkiem jest twierdzenie "bardziej niezawodny niż jakikolwiek inny komputer osobisty". Tylko jedna firma może takie twierdzenie zawrzeć w swojej reklamie. Jeśli co najmniej dwie firmy osiągnęły równoważny wynik w skali niezawodności, to żadna z nich nie może wykorzystać takiego twierdzenia.
Na przykład, jeżeli w reklamie emitowanej w kwartale 4 twierdzisz, że oferujesz najniższą cenę w mieście, to musisz być w stanie udokumentować, że twoja firma posiada w sprzedaży w czasie kwartału 4 markę, której cena jest tak niska lub jeszcze niższa niż ceny wszystkich marek konkurencji w kwartale 3 (twierdzenie oparte na wynikach poprzedniego kwartału). Z kolei, jeśli w kwartale 4 twierdzisz w reklamie, że firma uruchomiła bezpłatną linię telefoniczną, to musi ona w tym kwartale faktycznie działać (twierdzenie oparte na czynnościach bieżącego kwartału).
Podczas pierwszego kwartału sprzedaży (kwartał 3), dopuszczalne jest testowanie na rynku dowolnych projektów hasła reklamowego, bez obaw o sprawę sądową w kwestii kłamliwej reklamy. Jednak już od drugiego kwartału sprzedaży (kwartał 4), wszystkie twierdzenia muszą mieć oparcie w faktach.
Uwaga: w porównaniach cen zawrzyj wszystkie rabaty mające zastosowanie.
Uwaga: Jeśli marka została zmodyfikowana, to dane z badania rynku oparte na poprzedniej wersji marki nie są aktualne dla wersji zmodyfikowanej.
Wymagania dotyczące twierdzeń zawartych w reklamie
Poniższa lista zawiera wszystkie możliwe twierdzenia reklamowe, wraz z odpowiednimi wymaganiami technicznymi, które muszą być dla nich spełnione.
-
Okazyjne ceny, wszystkie poniżej średnich cen na rynku: Wszystkie marki firmy muszą być wycenione niżej niż średnia cena wszystkich marek konkurencji.
-
Najniższa cena w mieście: Marka musi być wyceniona równie nisko jak wszystkie marki konkurencji w poprzednim kwartale.
-
Rabaty fabryczne: Dla danej marki musi być oferowany rabat.
-
Lider technologiczny, najwięcej R&D: Firma musi posiadać w dostępnych markach tyle samo lub więcej komponentów R&D niż jakakolwiek inna firma posiadała w poprzednim kwartale.
-
Duża szybkość / czas wykonania: Twierdzenie subiektywne, nie ma szczególnych wymagań odnośnie tego twierdzenia.
-
Rozwiązuje istotne problemy: Twierdzenie subiektywne, nie ma szczególnych wymagań odnośnie tego twierdzenia.
-
Wykonuje różnorodne zadania: Twierdzenie subiektywne, nie ma szczególnych wymagań odnośnie tego twierdzenia.
-
Procesor o najwyższej mocy na rynku: Marka musi zawierać najmocniejszy procesor, jaki którykolwiek konkurent posiadał w poprzednim kwartale.
-
Największy wybór komputerów osobistych w mieście: Firma musi oferować tyle samo lub więcej marek niż konkurenci w poprzednim kwartale.
-
Nowa i ulepszona marka, twierdzenie jednorazowe: Twierdzenie to może zostać wykorzystane tylko 1 raz dla danego produktu, gdy wprowadza się na rynek nową markę lub modyfikację projektu marki.
-
Lokalna sprzedaż i serwis: Na rynku (rynkach) w którym emitowana jest reklama, firma musi posiadać albo centrum internetowe, albo otwarte biuro sprzedaży, w którym zatrudnieni są serwisanci.
-
Regionalna sprzedaż, 4 punkty serwisowe w regionie: W każdym regionie musi być albo centrum internetowe, albo muszą być otwarte 4 biura sprzedaży, zatrudniające serwisantów.
-
Globalna sprzedaż, 2 punkty serwisowe w regionie: W każdym regionie musi być albo centrum internetowe, albo muszą być otwarte co najmniej 2 biura sprzedaży zatrudniające serwisantów.
-
Programy do projektowania inżynieryjnego: Marka musi zawierać komponent "Narzędzia projektowania inżynieryjnego".
-
Programy do księgowości / budżetowania: Marka musi zawierać komponent "Oprogramowanie do księgowości/sporządzania budżetu".
-
Programy biurowe: word, excel: Marka musi zawierać komponent "Biurowy edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny".
-
Program do baz danych: Marka musi zawierać komponent "Oprogramowanie baz danych".
-
Programy do tworzenia prezentacji: Marka musi zawierać komponent "Oprogramowanie do tworzenia prezentacji".
-
Program do nadzoru produkcji: Marka musi zawierać komponent "Narzędzia kontroli produkcji".
-
Program do analizy statystycznej: Marka musi zawierać komponent "Oprogramowanie do analizy statystycznej".
-
Bardziej niezawodny niż zwykły komputer osobisty: Ocena niezawodności firmy musi być co najmniej taka, jak średnia ocena wszystkich firm konkurencyjnych w poprzednim kwartale.
-
Bardziej niezawodny niż jakikolwiek inny komputer osobisty: Ocena niezawodności firmy musi być wyższa niż oceny wszystkich firm konkurencyjnych w poprzednim kwartale. W przypadku tego twierdzenia nie może być remisu w ocenach kilku firm.
-
Łatwy w użyciu, prosty design: Stwierdzenie subiektywne, nie ma szczególnych wymagań odnośnie tego twierdzenia.
-
Większy ekran, dobra widoczność: Marka desktop (model biurkowy) musi mieć monitor wielkości co najmniej 17", zaś marka laptop (model przenośny) co najmniej 15".
-
Komfortowa, ergonomiczna klawiatura: Marka musi zawierać komponent "Wysoce komfortowa klawiatura z oparciem na nadgarstek".
-
Kopia bezpieczeństwa - zapis DVD: Marka musi zawierać komponent "Czytaj/zapisuj DVD".
-
Wierne odtwarzanie detali (Hi-Res): Marka musi zawierać komponent "19-calowy monitor o wysokiej rozdzielności" lub wyższy, twierdzenie niedostępne dla modeli przenośnych.
-
Plug and play, prosta instalacja: Marka musi zawierać komponent "Prosta instalacja".
-
Gotowe do użycia, pakiet oprogramowania: Marka musi zawierać co najmniej dwa pakiety oprogramowania.
-
Najlepszy dla Podróżników: Marka musi być najwyżej ocenianą marką w poprzednim kwartale w segmencie Podróżnicy.
-
Najlepszy dla segmentu Mercedes: Marka musi być najwyżej ocenianą marką w poprzednim kwartale w segmencie Mercedes.
-
Najlepszy dla Innowatorów: Marka musi być najwyżej ocenianą marką w poprzednim kwartale w segmencie Innowatorzy.
-
Najlepszy dla Minimalistów: Marka musi być najwyżej ocenianą marką w poprzednim kwartale w segmencie minimaliści.
-
Najlepszy dla Koni Roboczych: Marka musi być najwyżej ocenianą marką w poprzednim kwartale w segmencie Konie Robocze.
-
Wytrzymały, przenośny design: Marka musi zawierać komponent "Wytrzymały przenośny design".
-
Mały rozmiar: Marka musi zawierać albo komponent "Miniaturyzacja podzespołów (mniejszy PC)" albo "Wytrzymały przenośny design" albo "Stylizowany wytrzymały przenośny design".
-
Płaski, miniaturyzacja podzespołów: Marka musi zawierać komponent "Miniaturyzacja podzespołów (mniejszy PC)".
-
Stylizowana obudowa: Marka musi zawierać albo komponent "Stylizowany biurkowy design" albo "Stylizowany wytrzymały przenośny design".
-
Podłączenie do sieci lokalnej/Internetu: Marka musi zawierać komponent "Podłączenie do sieci lokalnej/Internetu" lub bardziej zaawansowaną technologię kart sieciowych.
-
Szybka karta sieciowa: Marka musi zawierać komponent "Szybka karta sieciowa/modem" lub bardziej zaawansowaną technologię kart sieciowych.
-
Szybka bezprzewodowa karta sieciowa: Marka musi zawierać komponent "Szybka bezprzewodowa karta sieciowa/modem".
-
Wyprodukowany w kraju / regionie: Zakład produkcyjny musi mieścić się w regionie, w którym emitowana jest reklama.
-
Importowany z zagranicy: Zakład produkcyjny musi mieścić się poza regionem, w którym emitowana jest reklama.
Sprawy sądowe
Możesz pozwać do sądu każdą reklamę, którą firma konkurencyjna umieści w mediach (oprócz reklam emitowanych w pierwszym kwartale sprzedaży). Procedura rozpoczyna się, gdy złożysz formalną skargę do Federalnej Komisji Handlu (Instruktor), że firma konkurencyjna zaangażowała się w fałszywą kampanię reklamową. W tym samym czasie, kiedy firma składa zażalenie do komisji, musi także przekazać jego kopię szefowi oskarżanej firmy. Skarga musi zostać wniesiona najpóźniej na 24 godziny przed przetworzeniem decyzji za bieżący kwartał (albo w czasie określonym przez Instruktora). Skarga może dotyczyć jedynie reklam, które emitowane były w poprzednim kwartale; dla reklam emitowanych wcześniej przekroczono już możliwy termin zaskarżenia. Każda skarga musi zostać wniesiona w osobnym e-mailu.
W czasie sprawy sądowej, strona pozywająca (powód) musi dostarczyć dla każdego twierdzenia następujące informacje:
-
nazwa zaskarżonej firmy
- nazwa reklamy pozwanej jako fałszywa
- nazwa produktu związanego z reklamą
- gdzie umieszczona była reklama (nazwa mediów)
- kwartał, w którym emitowana była reklama
- konkretne twierdzenie uważane za fałszywe
- powód, dla którego twierdzenie jest fałszywe (fakty zaprzeczające twierdzeniu zawartemu w reklamie)
Pozwany (oskarżony) musi odpowiedzieć na pozew w ciągu 24 godzin od otrzymania powiadomienia o zaskarżeniu (albo w czasie określonym przez Instruktora).
Jeśli oskarżony będzie chciał zakwestionować pozew, to będzie on musiał dostarczyć następujące informacje:
-
nazwa firmy wnoszącej sprawę sądową
- nazwa reklamy pozwanej jako fałszywa
- nazwa produktu związanego z reklamą
- gdzie umieszczona była reklama (nazwa mediów)
- kwartał, w którym emitowana była reklama
- konkretne twierdzenie uważane za fałszywe
- powód, dla którego twierdzenie jest prawdziwe (fakty wspierające twierdzenie zawarte w reklamie).
Federalna Komisja Handlu przeanalizuje następnie oskarżenie i obronę. Komisja dostarczy werdykt przed przetworzeniem bieżącego kwartału. Jej decyzja jest ostateczna.
Kary
Jeśli zespół zostanie uznany winnym wielokrotnej fałszywej reklamy w danym kwartale, zostanie to ukarane jak pojedyncze wykroczenie. FKH zastrzega sobie prawo korygowania wielkości kar, jeśli będzie to niezbędne dla utrzymania zasad fair play. Wykorzystanie w reklamie twierdzenia, które zostało wcześniej zakazane jako fałszywe, traktowane jest jako fałszywa reklama i będzie przedmiotem dalszego postępowania sądowego.
Jeśli firma uznana została winną reklamy wprowadzającej w błąd, to zostanie na nią nałożona następująca kara:
Pierwsze wykroczenie:
Oskarżony nie będzie mógł stosować tego twierdzenia przez następne 4 kwartały.. Żadna inna kara nie jest dozwolona.
Specjalna uwaga: Jeśli pierwsze wykroczenie danej firmy miało miejsce podczas końcowego kwartału gry, to firma zostanie ukarana jak w przypadku drugiego wykroczenia.Drugie wykroczenie:
Na oskarżonego zostanie nałożona grzywna w wysokości 5% przychodów ze sprzedaży w kwartale, w którym emitowana była kłamliwa reklama. Pieniądze te rozprowadzone zostaną pomiędzy wszystkie inne firmy w branży w taki sposób, że każda firma dostanie1/n grzywny, gdzie n równa się liczbie firm działających w branży. Firma, która wniosła zwycięską sprawę, otrzyma 2/n grzywny. Co więcej, oskarżony nie będzie mógł stosować tego twierdzenia przez następne cztery kwartały.Trzecie wykroczenie:
Grzywna będzie w wysokości 10% przychodów ze sprzedaży oskarżonego w danym kwartale. Co więcej, oskarżony nie będzie mógł stosować tego twierdzenia przez następne cztery kwartały.Czwarte wykroczenie:
Grzywna będzie w wysokości 20% przychodów ze sprzedaży oskarżonego w danym kwartale, i tak dalej.
Uwaga: Są to domyślne zasady FKH, służące jako wskazówki dla Instruktorów. Instruktor może je modyfikować, aby lepiej spełniały potrzeby danej gry.
Umieszczanie reklam w mediach
Drugim krokiem w podejmowaniu decyzji w zakresie reklamy jest plan medialny. Szablon decyzyjny przedstawia przykłady mediów, które są dostępne dla uczestników rozgrywki i poprzez które mogą się oni komunikować ze swoimi rynkami docelowymi. Analiza rynku powinna wskazać ci, które media są najskuteczniejsze w docieraniu do różnych segmentów. Po wybraniu właściwych mediów dla danego segmentu rynku, należy zdecydować, którą reklamę będzie się zamieszczać i jak często będzie ona emitowana.
Istnieją zarówno lokalne, jak i regionalne media. Media lokalne mają szerokie "pole rażenia". Wydatki obejmują całą mieszankę reklamową, począwszy od spotów telewizyjnych i radiowych, po ogłoszenia gazetowe. Chociaż istnieją różnice pomiędzy segmentami, uważa się, że media lokalne obejmują swym zasięgiem wszystkie segmenty danego obszaru. Oznacza to także, że jeśli firma nie ma nic do sprzedania w jednym lub kilku z tych segmentów, to część jej wysiłku zostaje zmarnowana.
Media regionalne mają ściśle określone "pole rażenia". Każda reklama jest węziej wymierzona w konkretne cele w różnych segmentach, chociaż może się zdarzyć, że "pola rażenia" różnych reklam będą na siebie zachodzić. Media regionalne skuteczniej docierają do rynków regionalnych z tej prostej przyczyny, że prawdopodobieństwo, że potencjalni klienci zobaczą reklamę, jest większe. Możliwy jest zakup reklamy w układzie regionalnym (gdzie każdy region obejmuje cztery rynki geograficzne), lecz analizując szablon decyzyjny będzie można przekonać się, że rozwiązanie to jest bardzo drogie w porównaniu z reklamą lokalną.
W przypadku korzystania z mediów regionalnych należy uważać na marnotrawstwo reklamowe. Może się zdarzyć, że reklama firmy pojawiać się będzie w miastach, gdzie nie ma ona dystrybucji danego produktu. Zostanie stworzony popyt na produkt, którego nie ma w tamtejszych biurach sprzedaży i zapotrzebowanie to nie będzie mogło zostać zaspokojone. Przeniesienie znajomości marki z jednego kwartału na drugi ma swoje ograniczenia, a ponadto niezaspokojenie popytu powoduje zniechęcenie wśród klientów, którzy nie mogli znaleźć reklamowanego produktu.
Zaletą mediów lokalnych jest możliwość łatwiejszej koordynacji reklamy i dystrybucji. Tak więc, umieszczając reklamy w mediach należy uwzględnić liczbę klientów, którzy mogą mieć dostęp do marek firmy, a także koszt oraz skuteczność danych mediów.
Media przedstawione w szablonie powinny być rozpatrywane jako przykłady dostępnych rodzajów punktów reklamowych. Badania rynku przedstawiły szeroki asortyment czasopism regularnie czytanych przez potencjalnych klientów firmy.
Możesz liczyć na swoją agencję reklamową, że dokona ona przeglądu i wybierze najlepsze media w każdej kategorii. Na przykład, agencja odkryje najlepsze Magazyny Biznesowe czy Czasopisma Handlowe i umieści ogłoszenia w najlepszych 3 czy 4 gazetach w tej kategorii. Co więcej, agencja reklamowa będzie starała się unikać nasycenia w którymkolwiek z magazynów. Dzięki temu, jeśli chcesz umieścić 12 ogłoszeń w Czasopismach młodego biznesu w danym kwartale, to agencja rozdzieli je i pojawią się one co czwarty tydzień w każdym z 3 najlepszych magazynów. Jako generalną zasadę przyjmuje się, że agencja będzie wybierać tygodniki. Media regionalne ukazują się co tydzień 13 razy w kwartale, zaś media lokalne mogą być wykorzystywane codziennie przez 90 dni w kwartale.
Przygotowując plan medialny, trzeba się wystrzegać nasycenia mediów. Możliwe jest bowiem wyczerpanie się perswazyjności przesłania reklamy, która emitowana jest zbyt często w tej samej kategorii mediów. Przykładowo, jeżeli chciałbyś umieścić tę samą reklamę 36 razy w magazynach sportowych, musiałaby się ona ukazywać co tydzień w trzech najlepszych magazynach w tej kategorii. Tego rynek nie byłby w stanie wytrzymać. Byłoby lepiej stworzyć 3 różne reklamy i umieścić je po 12 razy lub wybrać inne media, równie wysoko notowane w segmencie docelowym.
Inną kwestią, którą należy wziąć pod rozwagę planując budżet medialny jest to, że klienci docelowi czytują więcej niż jeden rodzaj czasopism. Prawdopodobnie czytają bieżące wiadomości, wiadomości finansowe, czy magazyny sportowe. Rozszerzając budżet, należy rozważyć nie tylko najwyżej notowane czasopismo. Ekspozycja reklamy w różnorodnych kontekstach zwiększa prawdopodobieństwo przebicia się jej przesłania przez chaos informacyjny w mediach i naturalną barierę klientów przeciwko reklamom.
Generalna zasada brzmi: im częściej się reklamujesz, tym większe prawdopodobieństwo, że przeprowadzisz potencjalnego klienta przez sekwencję zdarzeń: świadomość produktu, zainteresowanie, decyzja i wybór.
Jednak zasada ta ma trzy ograniczenia:
1) dodatkowe publikacje prowadzą do zmniejszania się wielkości dochodu,
2) reklamy, aby być efektywne, muszą dotrzeć do odbiorców docelowych,
3) reklamy będą oceniane w porównaniu do ilości i jakości reklam konkurencji. Jeżeli konkurencja lepiej spisuje się na polu reklamy, to uzyska ona większy udział w rynku niż twoja firma.
Ostatnią decyzją, jaką trzeba podjąć w związku z planem medialnym, jest określenie wielkości inwestycji w reklamę. Autorzy podręczników marketingowych zazwyczaj wskazują na cztery metody ustalania budżetu reklamowego: wszystko, na co cię stać; konkurencyjny parytet (tj. ta sama suma, co u najsilniejszego konkurenta); procent sprzedaży (tzn. 5% przewidywanej sprzedaży); lub metoda celu i zadania (objective and task method).
Teoretycznie, metoda celu i zadania jest najbardziej atrakcyjna, gdyż trzeba sformułować swoje cele, założenia i spodziewany zysk z zainwestowanych pieniędzy. Jednak mając na uwadze praktykę, pierwsze trzy metody pozwalają ustanowić punkty odniesienia do porównań między markami i konkurentami, więc powinny mieć swój udział w decyzji.
Ostatnim punktem, który trzeba rozważyć w planie reklamowym, jest Skuteczność Reklamy firmy. Pierwsze biura sprzedaży pojawiające się w mieście napotkają opór klientów przed kupowaniem. Lokalni nabywcy nie orientują się bowiem, co to za firma firma je otworzyła, co ma ona do zaoferowania i dlaczego powinni nabywać jej produkty.
Kiedy jest się nowicjuszem w danej dziedzinie biznesu, to zaznajomienie się z biurami sprzedaży firmy i produkowanymi markami zajmuje klientom około kwartału lub dwóch. Obfite reklamowanie okazałoby się wtedy marnotrawne. Preferowany jest umiarkowany budżet, aby przeprowadzić potencjalnych klientów z fazy świadomości do fazy decyzji o zakupie. Firmy później wchodzące na rynek nie powinny napotkać tego rozruchowego problemu, jednak będą musiały pokonać wytworzoną już lojalność nabywców w stosunku do firmy-pioniera.
Obniżki cen związane z częstotliwością publikacji:
Koszt medialny = koszt za jedną publikację * liczba publikacji^ (elastyczność
dla obniżek związanych z częstotliwością umieszczeń)
Elastyczność na
określenie obniżki związanej z częstotliwością = 0.90
Przykładowe obliczenia:
1) Przykładowy koszt za 1 umieszczenie reklamy w mediach = 5,000 $
Liczba
umieszczeń = 10
Całkowity koszt = 39,716.41 $
Końcowy koszt 1 umieszczenia reklamy = 3,971.64
$
2) Przykładowy koszt za 1 umieszczenie reklamy w mediach = 5,000 $
Liczba
umieszczeń = 100
Całkowity koszt = 315,478.67 $
Końcowy koszt 1 umieszczenia reklamy = 3,154.7
$
Skuteczność reklamy
Istotne jest oszacowanie, na ile firma dociera do rynków docelowych, zwłaszcza w porównaniu do konkurencji. Choć oszacowanie efektów reklamy i efektywności finansowej nie jest łatwe, można to pewnym nakładem pracy osiągnąć. Po pierwsze, należy określić działanie reklamy w mediach lokalnych, a następnie w mediach regionalnych. Aby uzyskać szacunkowe dane dotyczące skuteczności finansowej reklamy lokalnej, należy podzielić szacowany wpływ lokalnych mediów przez budżet reklamy lokalnej. Podobnie, jeśli podzieli się szacowany wpływ regionalnych mediów przez budżet reklamy regionalnej, otrzyma się szacunek skuteczności finansowej reklamy regionalnej.
Aby oszacować wpływ lokalnych reklam, należy pomnożyć 100 razy częstotliwość, z jaką pojawiała się reklama, razy ocena reklamy.
Wpływ reklam lokalnych = 100
(x) liczba emisji reklamy
(x) ocena reklamy
Aby oszacować wpływ reklam regionalnych, należy pomnożyć ocenę mediów regionalnych, którą można znaleźć w profilu użytkownika, razy częstotliwość, z jaką reklama się pojawia, razy ocena reklamy.
Wpływ reklamy regionalnej = ocena mediów regionalnych
(x) liczba emisji reklamy
(x) ocena reklamy
Powtarzając te działania dla różnych planów medialnych, można porównywać skuteczność każdego z nich i wybrać ten, który zapewni najlepszy zwrot kosztów reklamy.
Co jest równie istotne, można porównać efekty reklamy firmy i jej skuteczność finansową z działaniami konkurencji. Może cię zaskoczyć to, że firma o największym budżecie na reklamę niekoniecznie ma najbardziej skuteczną kampanię reklamową.
Proszę zauważyć, że wpływ reklamy i jej skuteczność finansowa muszą być obliczane osobno dla każdego segmentu w każdym mieście. Oznacza to, że jest to wielkość typowa dla danego segmentu. Ze względu na trudność w obliczaniu tych szacunków, rozsądnie jest przeprowadzić je tylko dla głównych rynków docelowych.
Rozdział 5. Biuro sprzedaży
Dystrybucja jest jednym z najmniej rozumianych składników marketingu mix. Większość ludzi ma jakieś doświadczenie w dziedzinie projektowania produktów, określania cen czy reklamy, ponieważ styka się z tymi problemami jako konsumenci towarów osobistego i domowego użytku. Natomiast niewielu miało jakikolwiek kontakt z dystrybucją.
Wchodząc do sklepu zakładamy, że proszek do prania, mleko, płatki śniadaniowe i wszystko inne będzie tam, bo zawsze tam było. Któż zastanawia się nad tym, jak ten wyrób się tam dostał, dlaczego jeden jest na górnej półce, a inny na dolnej, dlaczego jeden jest na przecenie, a inny nie, czy nawet dlaczego jedną markę się produkuje, a innej nie, itd. Waśnie tego typu sprawami zajmują się specjaliści od rynku.
Na dystrybucję, czyli na decyzje leżące w kompetencji biura sprzedaży, składają się dwa czynniki. Po pierwsze, należy rozważyć Rozszerzenie terytorium działania poprzez ocenę potencjalnego zbytu w każdym mieście na światowym rynku, by następnie zdecydować o kolejności wchodzenia na te rynki.
Po drugie, należy podjąć decyzje z zakresu Zarządzania biurami sprzedaży oraz Zarządzania personelem handlowym w każdym z miast. Decyzje te polegają na określeniu tego, które produkty będzie się sprzedawać, jakie będą ceny, jaka będzie ilość i rozmieszczenie pracowników handlowych oraz tego, jakie wprowadzi się systemy motywacyjne.
Cele edukacyjne:
Głównym celem jest zajęcie się problematyką zarządzania popytem. Orientacja firmy w działaniach na rynku będzie miała znaczący wpływ na złożoność podejmowanych w biurze sprzedaży decyzji i wysokość potencjalnych zysków. Jeżeli będzie się brało pod uwagę jedynie punkt widzenia klienta, to firma będzie w stanie podejmować takie decyzje. Poprzez wnikliwą analizę względnego wpływu każdej decyzji na zbyt i rentowność, możliwe jest znalezienie właściwych proporcji i uzyskiwanie maksymalnych krótko- i długoterminowych zysków.
Drugim celem jest zapewnienie nabywania doświadczenia w planowaniu sprzedaży. Wybór asortymentu produktów, ustalanie cen, określanie priorytetów oraz polityka kadrowa to typowe działania w tym zakresie. Wprawdzie możliwości dokonywania porównań ze światem rzeczywistym są ograniczone, to jednak realistyczne działania w ramach gry zapewniają nabycie podstawowego doświadczenia w Zarządzaniu personelem handlowym.
Trzecim celem jest nabycie doświadczenia w przekładaniu potrzeb i oczekiwań klientów na parametry oferowanego produktu. W istocie, zadaniem menadżera biura sprzedaży jest bycie agentem kupującym, służącym konsumentowi. Jego zadaniem jest przewidywać i rozumieć potrzeby konsumentów oraz gromadzić taki asortyment wyrobów, który te potrzeby zaspokoi. Dobrego menadżera biura sprzedaży nie stać na to, by po prostu akceptować to, co mu oferują. Musi on mieć umiejętność wyłonienia najlepszych pracowników, a także czasem samemu się zaangażować w proces tworzenia produktu.
Ostatnim celem jest nabycie doświadczenia w podejmowaniu decyzji w zakresie kalkulacji cen, przy jednoczesnym uwzględnianiu takich zmiennych, jak preferencje klienta, naciski ze strony konkurencji, rentowność oraz efektywność inwestycji. Ćwiczenia z zakresu kalkulacji cen powinny uzmysłowić wielowymiarową naturę tego problemu. Zbyt często jest tak, że przedsiębiorcy biorą pod uwagę tylko jedną zmienną na raz. Skupiają się na marżach lub myślą tylko o tym, jaką cenę rynek jest w stanie przyjąć. Niekiedy koncentrują się tylko na konkurencji. Inni znowu biorą pod uwagę stosunek marży do wielkości produkcji i efektywność inwestycji. Tymczasem wszystkie te zmienne musza być brane pod uwagę jednocześnie.
Istotne pojęcia -
Zarządzanie biurem sprzedaży: Operowanie asortymentem produktów, kalkulacja cen, priorytety sprzedaży i polityka kadrowa zmierzające do osiągnięcia zamierzonego zbytu i rentowności.
Strategia finansowa: Operowanie marżą i obrotem.
Ocena marki/wyrobu: Określanie potrzeb konsumenta i opracowywanie najlepszych projektów produktów, które te potrzeby zaspokoją.
Asortyment marki: Liczba różnych produktów w ramach linii produkcyjnej.
Prognozowanie: Przewidywanie wielkości sprzedaży poszczególnych produktów w oparciu o potencjał rynku, aktualne działania firmy na rynku, przypuszczalne działania konkurencji oraz ocenę własnych wyników w porównaniu do przewidywanych wyników konkurencji.
Zarządzanie zapasami: Branie pod uwagę kosztów dodatkowych związanych ze spadkiem popytu w stosunku do kosztów utrzymania zapasów bezpieczeństwa.
Koordynacja sprzedaży i produkcji: Koordynowanie produkcji z takimi planowanymi działaniami, jak udzielanie rabatów, intensywne kampanie reklamowe i inne specjalne kampanie handlowe.
Wyczekiwanie (Postponement): Maksymalizowanie elastyczności
decyzji i minimalizowanie ryzyka poprzez wyczekiwanie, co będzie się działo.
-w opozycji do-
Spekulowania: Wczesne zaangażowanie środków
w celu uzyskania przewagi cenowej i wyprzedzenia konkurencji.
Zarządzanie finansowe: Lokowanie ograniczonych zasobów na inwestycje i działanie w ramach budżetu.
Zarządzanie przepływem środków pieniężnych (cash flow): Rozumienie źródeł i wykorzystania pieniędzy oraz tego, jak różne decyzje biznesowe wpływają na dostępność gotówki.
Strategia kalkulowania cen: Rola ceny w osiąganiu celów firmy, z uwzględnieniem takich czynników, jak: klient, konkurencja i rentowność.
Taktyka kalkulowania cen: penetracyjne ustalanie cen, zbieranie śmietanki (ustalanie maksymalnej ceny na nowy wyrób przed pojawieniem się podobnego wyrobu konkurencji), ujednolicanie ceny detalicznej z ceną psychologiczną, itd.
Obliczanie ceny: Koszty ogólne i zmienne, rozmieszczanie kosztów na poszczególne produkty, marże.
Odpowiedzialność finansowa: Wymagania/oczekiwania rentowności inwestycji i konieczność ciągłego poparcia finansowego firmy.
Ekonomia cen: Monopol (jedyny produkt z nową technologią), oligopol (jeden lub dwóch konkurentów), konkurencja monopolistyczna (każdy ma to samo, używa się więc innych zmiennych, aby różnicować marki).
Elastyczność cen: Reakcja segmentu rynku na zmianę ceny.
Zarządzanie popytem: Manipulowanie zmiennymi zbytu w celu sterowania zapotrzebowaniem w zależności od podaży oraz maksymalizacji rentowności dostępnych produktów.
Podejmowanie decyzji: Analiza plusów i minusów dostępnych alternatyw inwestycyjnych oraz powierzanie zasobów na niepewną przyszłość.
Rozszerzanie terytorium działania
Decyzja dotycząca zwiększenia terytorium działania jest jedną z prostszych decyzji, przed którymi stoisz. Każde miasto ma inny potencjał zbytu lub liczbę potencjalnych nabywców. Ponadto, poszczególne segmenty rynku różnią się między sobą pod względem struktury.
Stąd też jedno miasto może zawierać większą część danego segmentu niż inne. Różnice w strukturze rynku będą miały wpływ na wielkość sprzedaży poszczególnych produktów na rynku.
Analiza rynku powinna dostarczyć ogólnych szacunków potencjalnego zbytu dla poszczególnych segmentów i rynków geograficznych. Określ, które rynki mają największą koncentrację potencjalnych klientów w segmentach docelowych firmy. Informacje te powinny pozwolić twojej firmie ustalić priorytetową listę rynków.
Wchodząc na te rynki należy pamiętać, że rzeczywisty zbyt będzie mniejszy od potencjalnego, szczególnie w początkowym etapie rynkowego cyklu życia produktu. Wielkość popytu będzie zależała od tego, na ile firma zaspokoi potrzeby każdego z rynków docelowych.
W momencie otwierania nowych biur sprzedaży, niezależnie od wielkości rynku, trzeba mieć na względzie cztery czynniki. Pierwszy z nich to koszty eksploatacyjne. Są one zazwyczaj wyższe w przypadku lepszych rynków. Obejmują one koszty założenia (wydzierżawienie, sprzęt biurowy, meble, zaopatrzenie), kwartalne opłaty za dzierżawę oraz pensje pracowników. Z tego powodu większy potencjał takich rynków musi być zrównoważony większymi kosztami ich obsługi.
Drugim czynnikiem, który ma wpływ na decyzje dotyczące lokalizacji, jest konkurencja. Rejony charakteryzujące się dużym popytem prawdopodobnie przyciągną większą liczbę producentów, więc można się tam spodziewać silniejszej konkurencji. I odwrotnie, rynki o małym popycie przyciągają konkurencję w mniejszym stopniu.
Trzeba także pamiętać, że wejście na rynek w charakterze pioniera daje uprzywilejowaną pozycję, polegającą na niczym nie zagrożonej możliwości zdobywania lojalności klienta. Z drugiej jednak strony, pionierzy tracą z powodu niskiej sprzedaży w pierwszym okresie, związanej z brakiem świadomości klientów o istnieniu danej kategorii produktów. Firmy, które wchodzą na rynek w późniejszym terminie, unikają problemu opóźnionego uświadomienia istnienia produktu, lecz mogą potrzebować jednego lub dwóch kwartałów na pokonanie czynnika lojalności wobec marki.
Ekonomika ekspedycji towaru jest trzecim elementem, który musi być brany pod uwagę przy otwieraniu nowego biura sprzedaży. Każda partia produktu kierowana jest z fabryki do centrum spedycyjnego w każdym regionie, gdzie jest sortowana i przesyłana na poszczególne rynki, w zależności od popytu. Klienci płacą za spedycję produktów z fabryki do miejsca przeznaczenia, to znaczy spedycja jest franco platforma ładunkowa.
Stawki za transport z centralnego magazynu do regionalnego centrum zależą od odległości i wielkości ładunku. Im więcej towaru przechodzi przez regionalne centra, tym korzystniejsza jest ekonomika dystrybucji i jednostkowe opłaty za transport znacząco spadają. Z tego też powodu, jest ekonomicznie uzasadnione, by koncentrować biura sprzedaży w nielicznych, ale bliżej położonych regionach, aniżeli mieć rzadką sieć biur rozrzuconą po wielu regionach.
Koszty reklamy także stanowią istotny element przy podejmowaniu decyzji o poszerzaniu rynku. Gdy region zostaje nasycony biurami sprzedaży, reklamy w ważniejszych mediach stają się bardziej atrakcyjne. Umieszczanie reklam w regionalnych wydaniach głównych mediów oznacza, że przesłanie dociera do wszystkich miejskich rynków w regionie.
Jeżeli firma nie ma nic do sprzedania na jednym lub kilku z tych rynków, to oznacza to, że marnuje się część kapitału zainwestowanego w reklamę. Dlatego jest to kolejnym ekonomicznym uzasadnieniem dla koncentrowania biur sprzedaży w ograniczonej liczbie regionów i w ten sposób maksymalnego wykorzystania wydatków poniesionych na reklamę.
Podsumowując, na decyzje związane z rozszerzeniem rynku mają wpływ: potencjał rynku (liczba potencjalnych nabywców), konkurencja, wydatki eksploatacyjne oraz ekonomika reklamy. Nadzieje na duży zbyt na większych rynkach trzeba ograniczyć ze względu na większe koszty związane z wejściem na nie oraz silniejszą konkurencję. Na koniec trzeba przypomnieć, że każda firma musi mieć ogólny plan określający kolejność rynków, na jakie zamierza wchodzić. Plan ten należy uaktualniać w miarę zdobywania informacji o decyzjach innych producentów.
Firma powinna wyznaczyć siedem lub osiem głównych rynków w każdym segmencie i podjąć decyzję w zakresie kolejności podejmowania działań marketingowych. Należy zdecydować, które biura sprzedaży zostaną otwarte w kwartale 2, które w kwartale 3, i tak dalej. Gdy lista priorytetów będzie gotowa, należy sporządzić dla każdego kwartału wykres przedstawiający kolejność otwierania biur.
Za każdym razem, gdy firma wchodzi na nowy rynek, należy zapoznać się z decyzjami zawartymi w rozdziale Zarządzanie biurami sprzedaży. Decyzje te mogą mieć wpływ na popyt.
Zarządzanie biurami sprzedaży
Projekt marki, Określenie ceny oraz Skuteczność reklamy to najważniejsze zmienne, które mają wpływ na popyt. Projekt, który zaspokaja potrzeby rynku docelowego i którego cena jest do przyjęcia przez rynek, powinien dobrze się sprzedawać. Nieudany projekt lub zbyt wysoka cena będą powodować znaczny spadek popytu w stosunku do potencjału rynku.
Reklama także jest bardzo ważna, ponieważ uświadamia ona klientom istnienie marki i informuje, że produkt może zaspokoić potrzeby konsumenta. Nawet dobry projekt po przystępnej cenie nie osiągnie pełnego sukcesu bez rzetelnego wsparcia ze strony reklamy.
Dzięki właściwemu zarządzaniu biurem sprzedaży, można mieć wpływ na popyt. Wybór marek w konkretnej lokalizacji biura sprzedaży, Cena detaliczna, Rabaty cenowe, Priorytety sprzedaży, Ekspozycje w punkcie sprzedaży oraz Zarządzanie personelem handlowym mogą mieć znaczny wpływ na popyt. Przyznanie priorytetu sprzedaży, ekspozycja w punkcie sprzedaży, czy wykwalifikowani sprzedawcy mogą zwiększyć sprzedaż marki o od 20% do 40%. Co więcej, rabaty cenowe i specjalne programy dla kadry sprzedawców (konkursy, bonusy i podarunki), mogą stanowić znaczący krótkoterminowy bodziec dla zwiększenia popytu.
Większość decyzji sprzedażowych firmy będzie dotyczyła całych regionów. Oznacza to, że decyzje dotyczące wyboru marki, ceny detalicznej, rabatów cenowych i priorytetów będą identyczne lub wystandaryzowane dla wszystkich biur sprzedaży w całym regionie.
Uważa się, że rynki miejskie w ramach tego samego regionu są bardziej podobne do siebie niż rynki z różnych regionów. Zamiast marnować czas i wysiłek na przygotowanie nowych planów dla każdego rynku z osobna, szybciej i taniej jest wprowadzić te same programy sprzedaży w całym regionie. Tej zasady trzymają się sieci sprzedaży detalicznej w świecie rzeczywistym, opracowując perfekcyjny plan i organizując według tego samego szablonu biura sprzedaży w całym kraju.
Istnieje jednak możliwość bycia elastycznym i wprowadzania ewentualnych zmian planów sprzedaży w poszczególnych regionach. Może to być pożądane, aby wykorzystać różnice, jakie występują w zakresie istniejącej konkurencji, potrzeb rynku i koncentracji różnych segmentów rynku.
Firma ma pełną swobodę dostosowywania swojej kadry sprzedawców do poszczególnych rynków miejskich. Można określić łączną liczbę sprzedawców i względny nacisk, jaki położą oni na poszczególne segmenty.
Istnieją także trzy Specjalne programy pracownicze dla całej kadry sprzedawców. Programy te obejmują szkolenie zawodowe, konkursy oraz zestawy demonstracyjne produktów firmy.
Wybór produktów
Jedną z najważniejszych decyzji biura sprzedaży jest wybór produktów, których sprzedaż będzie prowadzona w danym regionie. Jeżeli nie zaoferujesz tych produktów, których oczekują klienci, to nie będą on chcieli zobaczyć prezentacji ani nie odwiedzą punktów sprzedaży.
Praktyka: Wybór produktów to określenie marek, które będą sprzedawane poprzez biuro sprzedaży w danym regionie. Każdy produkt wybrany do sprzedaży musi posiadać określoną cenę detaliczną i musi mieć przypisany priorytet sprzedaży.
Kombinacja tych decyzji stanowi o asortymencie produktów na rynku regionalnym. Masz swobodę wyboru różnego asortymentu marek dla różnych regionów. Taktyka taka pozwoli firmie na reagowanie na regionalne zróżnicowanie w potrzebach rynku i popycie.
Należy być ostrożnym w przenoszeniu marek pomiędzy regionami. Lojalność wobec marki zwiększa się tym bardziej, im dłużej dany produkt jest sprzedawany przez dane biuro w regionie. Można utracić taką lojalność, jeżeli usunie się produkt nawet tylko na jeden kwartał.
Cena detaliczna
Cała sprzedaż odbywa się poprzez biura sprzedaży firmy. Z tego powodu trzeba ustalić cenę zbytu dla każdego produktu. Ustalając ceny, należy wziąć pod uwagę:
1. koszty produkcji i koszty operacyjne - jakie są twoje koszty stałe i zmienne?
2. elastyczność cenową- na ile wrażliwy na ceny jest twój rynek docelowy?
3. konkurencyjne ceny - jaką cenę zamierza wyznaczyć konkurencja?
Koszty produkcji i operacyjne
Koszty produkcji obejmują koszty materiału, robocizny oraz koszty ogólne zakładu produkcyjnego. Największy udział w kosztach produkcyjnych mają koszty materiałowe. Są one zmienne i zależą od wielkości produkcji.
Każdy komponent charakteryzuje się innymi kosztami materiałowymi. Koszty te spadają wraz ze wzrostem wielkości produkcji. Ponieważ jedne komponenty są droższe od innych, to od wyboru parametrów danej marki zależeć będzie bezpośrednio jednostkowy koszt produkcji. Projektując każdą markę, należy dokładnie przeanalizować koszty produkcji. Określą one najniższą cenę marki, zakładając, że zamierza się pokryć przynajmniej koszty zmienne.
Oprócz kosztów produkcyjnych, ceny powinny pokryć także koszty ogólnozakładowe (GSA). Koszty te obejmują między innymi: odsetki od kredytów, finansowanie prac badawczo-rozwojowych, proces produkcyjny, badania rynku, reklamę, opłaty dzierżawcze, koszty spedycji oraz płace i szkolenia.
Odsetki, badanie rynku, proces produkcyjny, dzierżawa i płace jednakowo obciążają wszystkie produkty. Koszty te można rozdzielić na każdą markę, proporcjonalnie do wielkości produkcji.
Niektóre z kosztów ogólnozakładowych (GSA) nie powinny być rozdzielane na marki po prostu według wielkości produkcji. Na przykład, wielkość środków przeznaczonych na badania i rozwój, system bodźców dla pracowników oraz na reklamę będzie różny dla poszczególnych marek (np. reklama w czasopismach, która ma zrobić wrażenie na luksusowych klientach, może być bardzo droga).
Z tego powodu, te koszty i inne, które różnią się dla poszczególnych produktów, powinny być rozłożone pomiędzy poszczególne marki w oparciu o rzeczywiste wydatki. Metoda rozdzielania wydatków na poszczególne czynności nazywa się "kosztorysowanie w oparciu o zadania" (ABC - activity based costing). Analiza ABC jest przedstawiona pod hasłem projekt marki w sekcji szablonu poświęconej rentowności produktu oraz pod hasłem kanał zbytu w sekcji dotyczącej rentowności w regionie, poczynając od kwartału 4.
Cena powinna także uwzględniać docelowy poziom zysku. Marki niskoprodukcyjne i drogie z reguły zawierają większy zysk niż marki tanie, ale produkowane w większych ilościach. Pamiętaj, że twój zysk netto będzie decydował o zdolnościach rozwojowych dzięki środkom własnym i będzie miarą sukcesu. Wielu menedżerów zapomina uwzględnić przy ustalaniu cen konieczność rozwijania się firmy.
Elastyczność cenowa
Decyzje w zakresie cen muszą także uwzględniać czynnik wytrzymałości rynku. Wszystkie segmenty zareagują na niższe ceny, jednak nastąpi to w różnym stopniu. W niektórych segmentach 10-procentowa różnica w cenie w nikłym stopniu wpłynie na popyt, a w innych różnica taka spowoduje zauważalne odejście od jednego produktu na rzecz innego.
Bardzo ważne jest przetestowanie i poznanie elastyczności (wrażliwości) cenowej segmentów docelowych. Wiedza taka pozwoli zadecydować, czy należy stosować penetracyjne ustalanie cen (bardzo duże obniżki), rabaty cenowe, czy też ustalić ceny zawyżone.
Oprócz tego, że każdy segment ma typową dla siebie wrażliwość na ceny, uważa się, że cały rynek rozwija się wtedy, gdy ceny spadają. Można się więc spodziewać, że wielu potencjalnych nabywców uaktywni się wraz ze spadkiem cen. Tempo, w jakim klienci wejdą na rynek w przypadku spadku cen, jest różne dla poszczególnych segmentów rynku.
Konkurencyjne ceny
Ostatnim czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy ustalaniu cen, jest działanie konkurencji. Jeżeli firmy konkurencyjne ustalą niższe ceny od twoich, a inne elementy będą równe, to można się spodziewać, że przypadnie im większy udział w rynku. Rozmiary przechodzenia klientów od jednego produktu do drugiego będą zależeć od wrażliwości segmentu na czynniki cenowe i wielkość różnicy pomiędzy cenami.
Pamiętaj, że firma wytworzy dla każdego biura sprzedaży pewien wizerunek cenowy. Jeżeli średnie ceny w firmie są niższe od cen konkurencji, to fakt ten może być magnesem przyciągającym klientów.
Trzeba także zdawać sobie sprawę z tego, że wrażliwość na ceny dotyczy także własnej linii produkcyjnej firmy. Dla każdego segmentu, modele o niższej cenie będą bardziej atrakcyjne niż te droższe. Nawet gdyby w mieście nie było innego producenta, produkty własne firmy będą ze sobą konkurowały o udział w rynku.
Należy przetestować wrażliwość rynku na ceny. Trzeba także określić, czy zwiększenie wielkości produkcji warte jest spadku marży handlowej brutto, wynikającego z obniżenia ceny.
Jako wygodne narzędzie w planowaniu można sporządzić tabelę cenową dla każdego produktu. Tabela taka zawierałaby: identyfikację rynku docelowego, sugerowaną cenę detaliczną, wrażliwość cenową rynku docelowego, przewidywaną opinię o cenie, ceny detaliczne porównywalnych marek konkurencji, rozbicie bezpośrednich kosztów zmiennych, kosztów na prace badawczo-rozwojowe oraz reklamę.
Tabela zawierałaby także szacunek wielkości sprzedaży i łączny zysk dla każdej marki (marża zysku x wielkość sprzedaży). Tabela taka powinna także uzmysłowić, jakie zmienne wpływają na decyzje cenowe i tym samym jakie zmienne należy brać pod uwagę. Będzie ona także pomocnym źródłem przy tworzeniu planu marketingowego oraz przy spotkaniach z prezesem zarządu.
Uwaga: Oceny cen oparte są na cenie ostatecznej po ewentualnych rabatach.
Rabaty cenowe
Rabaty cenowe są krótkoterminowym bodźcem dla wzrostu popytu rynkowego. Są one popularne wśród wszystkich klientów i skutecznie przyczyniają się do zwiększenia ruchu w biurach sprzedaży. Wzbudzają podniecenie i zachęcają klientów, żeby kupowali JUŻ TERAZ. Jeżeli firma zamierza pozbyć się nadmiernych zapasów lub jeżeli chce zaatakować na nowym rynku dobrze zadomowionego konkurenta, to może ona zastosować rabat cenowy na jeden lub więcej produktów.
Minusem programu rabatowego jest to, że być może firma działa kosztem przyszłego zbytu. Może się zdarzyć, że niektórzy klienci zamierzali dokonać zakupu w późniejszym terminie, program zaś po prostu zachęcił ich do wcześniejszego działania. Ponadto, znaczna część klientów i tak kupiłaby produkt, nawet bez rabatu.
Można się spodziewać, że 50% ogólnej sprzedaży w kwartale, w którym proponowany jest rabat, będzie skutkowało żądaniem udzielenia rabatu. I wreszcie, chociaż w danym kwartale wizerunek cenowy poprawi się, to w następnym ulegnie on pogorszeniu, ponieważ w odczuciu klientów ceny pójdą w górę.
Priorytet sprzedaży
Gdy podjęto już decyzje, jakie produkty będą sprzedawane w punkcie sprzedaży, należy zdecydować o priorytecie sprzedaży dla każdego z nich. Priorytet sprzedaży jest jednoznacznym wskaźnikiem dla pracowników handlowych, informującym o tym, którego produktu sprzedaż jest dla kierownictwa najważniejsza.
Produkt, który otrzyma priorytet numer 1 będzie traktowany przez sprzedawców w sposób szczególny. Produkt na drugim miejscu listy priorytetowej także będzie przez nich promowany, ale już nie tak bardzo jak numer 1 na liście. Marka na 10 miejscu będzie przez nich prawie ignorowana. Klienci musieliby przyjść specjalnie po nią i być pełni determinacji, by nie kupować żadnej innej.
Lista priorytetów sprzedaży może być także wykorzystana przy określaniu miejsca produktów na półkach w salonie sprzedaży. Korzystna lokalizacja na półce zwiększy widoczność marki, zachęci do bliższego zapoznania się z nią i może nawet doprowadzić do zakupu pod wpływem impulsu. Dlatego właśnie produkt ulokowany w ruchliwym miejscu, na pierwszym planie, będzie się lepiej sprzedawał w porównaniu z takim samym produktem, ale umieszczonym gdzieś z boku.
Można przydzielić 15 poziomów priorytetu. Numer 1 zapewnia najlepszy potencjalny zbyt. Im dalsza pozycja marki na liście priorytetów, tym potencjalny zbyt jest mniejszy.
Ekspozycja w punkcie sprzedaży (POP)
Istnieje możliwość tworzenia POP dla każdego produktu, będącego w sprzedaży na rynku. Jeżeli zdecydujesz się umieścić taką ekspozycję dla danej marki, to zwiększy się jej potencjał zbytu. POP przyciąga uwagę do marki, zachęca i na ogół w przekonujący sposób informuje o tym, jak dany produkt może być przydatny dla klienta.
Ekspozycja POP daje marce przewagę konkurencyjną w salonie sprzedaży. Trzeba jednak rozważnie dobierać liczbę takich ekspozycji w sklepie - ich efektywność maleje, gdy jest ich zbyt dużo. Obecność więcej niż dwóch lub trzech powoduje rozproszenie uwagi i stwarza wrażenie bałaganu na powierzchni wystawowej.
Za POP dla danej marki w danym salonie wnosi się opłatę w wysokości 200. Agencja reklamowa zajmie się, za twoją aprobatą, stroną techniczną i organizacyjną. POP są użyteczne tylko w przeciągu jednego kwartału, potem niszczą się i wskutek użytkowania stają się nieatrakcyjne. Wypływa stąd wniosek, że jeżeli firma chce je stosować, to należy tworzyć je osobno dla każdego kwartału.
Zarządzanie personelem handlowym
Ostatnie decyzje z zakresu zarządzania biurem sprzedaży dotyczą personelu sprzedawców. Należy podjąć decyzje odnośnie liczby zatrudnionych sprzedawców w każdym z biur sprzedaży oraz o ich wyspecjalizowaniu.
Trzeba także zdecydować, czy firma zamierza wprowadzić specjalne systemy bodźców, takie jak Promocja marki, oraz czy uruchomi Specjalne programy pracownicze, korzystając z zestawów demonstracyjnych i innych form szkolenia zawodowego.
Liczba pracowników handlowych
Podstawowa decyzja z zakresu zarządzania personelem dotyczy tego, ile osób należy zatrudnić w każdym regionie. Pensje sprzedawców i wszelkie dodatki będą różne na poszczególnych rynkach. Trzeba się spodziewać, że na większych rynkach będą to większe stawki (konkretne liczby znajdują się w szablonie decyzyjnym).
Każdy sprzedawca będzie prowadził sprzedaż wśród klientów, z którymi skontaktuje się telefonicznie lub których firmy odwiedzi. Uważa się, że popyt jest bezpośrednio zależny od liczby pracowników handlowych działających na rynku. Wraz ze wzrostem liczby pracowników będzie wzrastać - choć w tempie malejącym - liczba sprzedanych sztuk.
Dostosowywanie liczby potrzebnych sprzedawców z kwartału na kwartał związane jest z karnymi kosztami. Wyszukiwanie i zatrudnianie nowych ludzi kosztuje. Koszty te wzrastają, ponieważ wraz ze wzrostem liczby sprzedawców zwiększa się trudność znalezienia fachowców. Podobnie, zwalnianie ludzi też kosztuje. Ponadto, rynek jest trochę wrażliwy na zmniejszanie kadry. Z punktu widzenia klienta, redukcje w zatrudnieniu na ogół oznaczają spadek jakości obsługi. Nic nie kosztuje natomiast przerzucanie kadry w ramach jednego regionu. Dlatego też niewydajni sprzedawcy na jednym rynku mogą zostać przerzuceni do innego miasta w obrębie tego samego regionu bez dodatkowych opłat.
Liczba pracowników, których można zatrudnić na rynku, jest praktycznie ograniczona. Po jakimś czasie zaczną oni sobie wchodzić w drogę. Liczba pracowników, których należy zatrudnić, będzie zależeć od potencjału rynku w mieście oraz od jakości marek, cen i reklamy w porównaniu do potrzeb rynku i do działań konkurencji.
Na początku trzeba zachowawczo przyjąć, że każdy sprzedawca sprzedaje 40 sztuk w danym kwartale. Na przykład, jeżeli firma chce kwartalnie sprzedać 200 sztuk w mieście X, to musi zatrudnić 5-6 pracowników (200/40). Z drugiej strony, jeżeli firma spodziewa się, że plan marketingowy odniesie sukces, to może prognozować sprzedaż 100 sztuk na osobę i wtedy będzie potrzebowała zatrudnić jedynie 2 sprzedawców (jednakże będzie rozsądniej przyjąć wersję zachowawczą).
Uwaga: Powyższe szacunki popytu oparte są o średnie. Popyt może być mniejszy lub większy niż te szacunki, w zależności od tego, czy wysiłki marketingowe firmy znajdują się znacznie poniżej czy powyżej średniej.
W miarę zdobywania doświadczenia na rynku i doskonalenia działań w zakresie Projektu marki, Projektu hasła reklamowego, Umieszczania reklam w mediach i Cen detalicznych, wskaźnik sprzedaży przypadającej na jednego pracownika będzie wzrastał. W efekcie tego, w ósmym kwartale być może wystarczy jedynie 4 ludzi do uzyskania efektów, jakie uzyskało 6 sprzedawców w trzecim kwartale.
Z czasem, gdy przeprowadzi się repozycję (zmianę niektórych cen) marek i decyzje marketingowe firmy będą coraz trafniejsze, krzywa sprzedaży podniesie się prawdopodobnie do punktu b. Później, po wprowadzeniu nowych technologii i znaczącym zainwestowaniu w reklamę i szkolenie pracowników handlowych, krzywa najprawdopodobniej wzniesie się jeszcze wyżej, do punktu c. To, jak wysoko krzywa zajdzie, będzie zależało od rozmiarów segmentu docelowego oraz decyzji marketingowych podjętych przez firmę i konkurencję.
Jak można wywnioskować z powyższych twierdzeń, bardzo istotne jest monitorowanie liczby sprzedanych sztuk przypadającej na sprzedawcę. Aby oceniać efektywność działań marketingowych, konieczne jest wyliczenie tej liczby dla każdego segmentu w każdym mieście i porównanie jej z szacowanymi efektami konkurencji.
Specjalizacja w rynku docelowym
Szczególne znaczenie w podejmowaniu decyzji dotyczących kadry ma wyszkolenie pracowników handlowych. Można wpłynąć na zwiększenie sprzedaży danego produktu poprzez specjalne szkolenia.
Koszt programów szkoleniowych w przeliczeniu na osobę jest umiarkowany, a dzięki nim kadra ma większą wiedzę o potrzebach danego segmentu, jest bardziej przekonująca w finalizowaniu umów i lepiej służy pomocą już po sfinalizowaniu zakupu przez klienta.
Wyznaczenie sprzedawcy specjalizacji w konkretnym rynku docelowym będzie dla niego pomocne podczas wykonywania niezapowiedzianych wizyt handlowych poza biurem sprzedaży, ukierunkuje go. Jeżeli pracownik przeszedł wyszkolenie w zakresie specjalizacji w segmencie Koni roboczych, to będzie szukał klientów pasujących do tego segmentu i raczej pomijał inne segmenty.
Aby zilustrować tę myśl, wyobraźmy sobie handlowca przejeżdżającego przez ważny rynek w poszukiwaniu nowych możliwości. Zatrzyma się on przypuszczalnie przy wszystkich małych firmach, a ominie większość fabryk i zakładów mechanicznych. Te ostatnie należą bowiem do segmentu typu Mercedes. Sprzedawca nie został wyszkolonym w prowadzeniu tam sprzedaży i dlatego je ignoruje.
Wyspecjalizowany sprzedawca nadal będzie mógł zajmować się wszystkimi produktami firmy, ale będzie ukierunkowany w stronę konkretnego segmentu. W każdym razie, im więcej osób będzie przyporządkowanych konkretnym segmentom, tym bardziej efektywne w porównaniu z konkurencją będą ich działania na rynku.
Kolejną ważną opcją przy podejmowaniu decyzji o specjalizacji jest wyznaczanie jednej lub kilku osób do pracy w charakterze serwisantów. Niektóre segmenty są bardzo czułe na punkcie serwisu posprzedażnego. Chcą, aby zawsze był uchwytny ktoś, kto pomoże w instalacji sprzętu i w razie potrzeby rozwiąże zaistniałe problemy. Można zwiększyć sprzedaż w takich segmentach poprzez przypisanie tej roli niektórym pracownikom handlowym. Uzyskane korzyści przenoszą się na wszystkie segmenty wrażliwe na pomoc przy sprzedaży. Dzieje się tak, gdyż wprawdzie serwisanci w nieznacznym tylko stopniu prowadzą sprzedaż bezpośrednią, ale jednak zwiększają potencjał sprzedaży pozostałego personelu.
Promocje marki
Sprzedawcy są mocno motywowani przez bodźce finansowe. Można ukierunkować ich energię w kierunku konkretnej marki, oferując premię w gotówce lub prezent dla wyróżniających się sprzedawców danej marki w regionie. Takie bodźce zachęcają pracowników do promowania wyznaczonej marki i sprzedaż tych marek powinna zauważalnie wzrosnąć.
Zastosowanie premii pieniężnej lub prezentów jest atrakcyjne, jeżeli marka, którą chcesz promować, ma marżę wyższą od przeciętnej. Niektóre firmy stosują te techniki, aby zwiększyć sprzedaż pod koniec roku i mieć lepsze wyniki finansowe. Minusem takiej metody jest krótkotrwałość efektów jej działania i możliwość oderwania uwagi pracowników od reszty oferty firmy.
Specjalne promocje marek mogą także sprawić kłopot poprzez nagły wzrost popytu. Skoki popytu wpływają na rozchwianie produkcji, ponieważ zakład produkcyjny najpierw usiłuje zrekompensować początkowy niedobór, a następnie ma problem z nadmiarem zapasów. Problem ten jest jeszcze dotkliwszy, gdy zakład produkcyjny nie został powiadomiony o trwających promocjach. Może to wytworzyć duże napięcie pomiędzy personelem produkcyjnym i handlowym.
Specjalne programy pracownicze
Oprócz regionalnych programów wprowadzających bodźce dla kadry, można uruchomić trzy, obejmujące całą firmę, programy wspomagające zbyt. Pierwszy z nich to profesjonalny program szkoleniowy, w którym pracownicy handlowi mogą rozwinąć umiejętność pracy w zespole, budowania dobrych relacji interpersonalnych, organizowania prezentacji oraz pisania ofert.
Celem szkolenia profesjonalnego jest także rozwinięcie u pracowników rozumienia praktyk i metod stosowanych w biznesie oraz informowanie ich o najnowszych teoriach i trendach w biznesie. Bardzo trudno jest ocenić efekty szkolenia, ale uważa się, że podnosi ono profesjonalizm zespołu sprzedawców, co z kolei ma pozytywny wpływ na reputację firmy wśród klientów.
Drugim programem wspomagającym sprzedaż jest ogólnozakładowy konkurs dla handlowców. Pracownicy o najlepszych wynikach mogą wygrać specjalną wycieczkę urlopową. Takie wakacje do wygrania stanowią silną motywację, zwłaszcza, gdy wycieczka jest droga i egzotyczna.
Wadą takich konkursów jest to, że bodziec przestaje działać w następnym kwartale po konkursie. W kwartale objętym konkursem sprzedawcy dali z siebie wszystko i wykorzystali wszystkie swoje atuty (kontakty, informacje, etc.), by zamknąć umowy przed końcem kwartału. Konkursy takie muszą także być skoordynowane z fabryką, aby dostosować wielkość planów dziennej produkcji.
Ostatni program wspomagający zbyt dotyczy zestawów demonstracyjnych. Zestawami tymi są notebooki zawierające profesjonalne prezentacje, zaprojektowane w celu zwiększenie sprzedaży. Ich zaletą jest to, że prezentację można dokładnie przemyśleć, rozpisać i zilustrować, dzięki czemu produkty firmy zostaną przedstawione w jak najkorzystniejszym świetle. Pomagają one także w standaryzacji argumentów stosowanych przez pracowników, co pozwala uniknąć przekłamań.
Zestawy demonstracyjne zwiększają wprawdzie możliwości pracowników w zakresie sprzedaży, lecz nie powodują one nagłego wzrostu wielkości zbytu. Przyczyniają się raczej do zwiększenia profesjonalizmu pracowników i poprawienia wizerunku firmy. Z upływem czasu mają one jednak korzystny wpływ na dokonywanie zakupów produktów przez klientów oraz ich lojalność wobec firmy.
Rozdział 6. Produkcja
Po zaprojektowaniu marek, które zamierza się sprzedawać, należy je wyprodukować w takich ilościach, aby móc zaspokoić popyt na nie. Decyzje związane z produkcją, które trzeba podjąć, to:
Po pierwsze:
Pojęcie decyzji co do lokalizacji zakładu i jego mocy produkcyjnych. Oznacza to nie tylko geograficzne określenie lokalizacji zakładu w ramach danego rynku, ale także wyznaczenie jego potencjału wytwórczego i mocy produkcyjnych.Po drugie:
Ustalenie dziennego planu produkcji na dostępne 65 dni w kwartale (5 dni w tygodniu x 13 tygodni w kwartale).
Cel edukacyjny: Celem jest zapoznanie się z decyzjami z dziedziny planowania produkcji oraz ich miejscem w szerszych strategicznych decyzjach podejmowanych w ramach firmy. W miarę nabywania doświadczenia na rynku i umiejętności przewidywania zdarzeń i zapotrzebowania, coraz łatwiej będzie podejmować decyzje.
Istotne pojęcia -
Przewidywanie: prognozowanie sprzedaży jednostkowej każdej marki w oparciu o:
1) potencjał rynku (ogół potencjalnych nabywców)
2) bieżące efekty działania firmy na rynku
3) przewidywane decyzje konkurencji
4) ocenę własnych wyników w porównaniu z przewidywanymi osiągnięciami innych.
Planowanie produkcji: Ustalanie terminów i wielkości inwestycji produkcyjnych.
Zarządzanie finansowe: Przydzielanie ograniczonych zasobów na planowanie produkcji, inwestowanie w zapasy i kontrolę jakości oraz utrzymywanie się w ramach budżetu.
Przepływy finansowe (cash flow): Rozumienie źródeł i wykorzystania pieniędzy oraz tego, jak różne decyzje biznesowe wpływają na dostępność gotówki.
Zarządzanie zapasami: Utrzymywanie bezpiecznego poziomu zapasów (aby nie tracić popytu - zapas bezpieczeństwa) w opozycji do kosztów przechowywania zapasów.
Wyczekiwanie (Postponement): Maksymalizowanie elastyczności
decyzji i minimalizowanie ryzyka poprzez wyczekiwanie, co będzie się działo.
-w opozycji do-
Spekulowania: Wczesne zaangażowanie środków
w celu uzyskania przewagi cenowej i wyprzedzenia konkurencji.
Podejmowanie decyzji: Analiza plusów i minusów dostępnych alternatyw inwestycyjnych oraz powierzanie zasobów na niepewną przyszłość.
Lokalizacja zakładu produkcyjnego
Można wybudować fabrykę w dowolnym z pięciu miast. Miasta te rozrzucone są w różnych regionach całego rynku. Lokalizacja zakładu nie wpływa na produktywność, ale ma wpływ na koszty transportu. Po wybraniu lokalizacji fabryki, w pobliżu wybudowane zostanie centrum dystrybucyjne, stanowiące centralny magazyn firmy. Koszty transportu produktu z fabryki do tego centrum dystrybucyjnego będą się różnić, w zależności od miejsca lokalizacji fabryki.
Ze względu na te różnice istotne jest, aby przeanalizować wykresy przedstawiające różnice w kosztach transportu produktów z fabryki do centrum dystrybucyjnego. Pamiętaj o tych różnicach, wybierając lokalizację fabryki. Wykresy te znajdziesz w sekcji produkcji szablonu decyzyjnego w kwartale 2.
Oś x na wykresie przedstawia liczbę transportowanych sztuk. Oś y oznacza koszt transportu jednej sztuki. Należy zwrócić uwagę na to, że koszt transportu jednej sztuki znacznie przewyższa koszt spedycji 2,000 sztuk. Zjawisko to określa się mianem "korzyści osiąganych przez zwiększenie skali działania". Innymi słowy, koszty transportu są tym mniejsze, im więcej sztuk jest transportowanych za jednym razem.
Kolorowe krzywe odpowiadają każdemu regionowi kraju, w którym może zostać wybudowana fabryka. Spójrz proszę na 2,000 sztuk na osi x - koszt ich wysłania z fabryki do regionalnego centrum dystrybucyjnego jest różny, w zależności od regionu.
Problem kosztów spedycji należy rozważać w perspektywie długoterminowej. Oznacza to, że może się zdarzyć, że firma zdecydowała się ulokować fabrykę w pierwszym regionie, gdyż właśnie tam zamierza skoncentrować swoje działania handlowe i dzięki bliskiej lokalizacji zredukować koszty transportu. Jednakże po roku lub dwóch można zdecydować się na rozszerzenie działalności na inne regiony, do których transport z fabryki będzie bardzo drogi. Z tego powodu więc, podejmując decyzję o lokalizacji fabryki, trzeba patrzeć kilka lat do przodu i uwzględniać przyszłe plany dotyczące nowych biur sprzedaży i kosztów transportu.
Pojawi się konieczność podjęcia decyzji w zakresie wyważenia pomiędzy "korzyściami osiąganymi przy większej skali działania" w przypadku transportu z danej fabryki, a potencjalnie zwiększonymi kosztami transportu wyrobów na odległe rynki. Trzeba pamiętać o tym, że decyzja o lokalizacji fabryki zostanie podjęta raz na zawsze. Decyzja ta nie może zostać zmieniona. Koszty i czas potrzebny na zamknięcie fabryki i otwarcie nowej jest dłuższy od okresu rozgrywki Marketplace. Poza tym, nie będzie do dyspozycji tylu funduszy i czasu, aby otworzyć więcej niż jeden zakład produkcyjny.
Potencjał wytwórczy fabryki
Kolejna decyzja dotycząca zakładu produkcyjnego związana jest z wielkością potencjału wytwórczego fabryki. Istnieją dwa rodzaje ustaleń w zakresie produkcji: potencjał wytwórczy fabryki oraz moce produkcyjne. Potencjał wytwórczy fabryki decyduje o maksymalnej liczbie sztuk, jaką zakład może wyprodukować każdego dnia.
Decyzja o zwiększeniu potencjału wytwórczego musi zapaść o jeden kwartał wcześniej. Innymi słowy oznacza to, że jeżeli w kwartale 4 firma podejmie decyzję o zwiększeniu potencjału o 100 sztuk dziennie, to w rzeczywistości wzrośnie on dopiero w kwartale 5 i dopiero wtedy będzie można produkować o 100 sztuk dziennie więcej.
Gdy linia produkcyjna jest już zamontowana, można zdecydować o mocach produkcyjnych w danym kwartale.
Podejmując tę decyzję, Wiceprezes ds. Produkcji powinien ściśle współpracować z Wiceprezes ds. Marketingu. Zadaniem działu marketingu jest nie tylko tworzenie popytu, ale także prognozowanie liczby sztuk danego produktu, na którą będzie zapotrzebowanie w trakcie całego kwartału. Po otrzymaniu takiej prognozy, menedżer zakładu produkcyjnego podejmie decyzję, ile sztuk danego produktu należy wyprodukować każdego dnia roboczego w kwartale. W każdym kwartale jest 65 dni roboczych (13 tygodni x 5 dni). Całkowita liczba sztuk, jaką można wyprodukować w dowolnym kwartale, wynosi 65 razy liczba sztuk produkowanych jednego dnia. Aby zwiększyć potencjał wytwórczy, musisz rozszerzyć linię produkcyjną i, w ten sposób, zwiększyć liczbę sztuk, która może zostać dziennie wyprodukowana.
Finansowe alternatywy przy podejmowaniu decyzji w zakresie potencjału wytwórczego fabryki
Głównym czynnikiem wpływającym na decyzję o zwiększeniu potencjału wytwórczego fabryki jest wielkość zasobów pieniężnych, które można wykorzystać do sfinansowania wzrostu. Jak się przekonasz, nie dysponujesz wystarczającym kapitałem, aby spełnić wszystkie wymagania operacyjne. Z tego właśnie względu musisz zadecydować, ile zainwestować w potencjał wytwórczy fabryki, poprzez rozważenie innych możliwości inwestycyjnych.
Można minimalizować wymagania przepływu finansowego poprzez stopniowe zwiększanie potencjału wytwórczego małymi krokami. Wtedy, poprzez jego zwiększanie małymi, ale częstymi zakupami, zredukuje się wielkość kapitału udziałowego związanego w majątku firmy. Wolna gotówka da większą elastyczność w reagowaniu na nieoczekiwane okazje lub trudności na rynku. Gdy zbyt dużo majątku uwiązane jest w środkach trwałych, nie jest możliwe szybkie reagowanie na zjawiska zachodzące na rynku.
Minusem drobnych zakupów potencjału wytwórczego jest - w dłuższym przedziale czasowym - ich większy koszt. Mają większe koszty ogólne ze względu na konieczność powtarzania pracy związanej z planowaniem i inicjowaniem rozwoju fabryki, a także czyszczeniem linii produkcyjnej i ogólnymi pracami porządkowymi.
Większe, ale rzadsze rozbudowywanie zakładu produkcyjnego, pozwala w znacznym stopniu uniknąć tych dodatkowych kosztów. Stąd duży, ale pojedynczy zakup potencjału wytwórczego jest tańszy od dwóch zakupów o łącznej takiej samej wielkości. Jednakże koszty jednorazowego wzrostu potencjału wytwórczego idą w pewnym momencie znacząco w górę z powodu konieczności pilnego zakupu ziemi na potrzeby rozbudowy zakładu. Wyzwaniem stojącym przed firmą jest wyważenie pomiędzy krótkoterminową elastycznością, a znacząco większymi długoterminowymi wydatkami.
Prognozowanie mocy produkcyjnych
Ze względu na to, że przy zwiększaniu potencjału wytwórczego fabryki ma miejsce opóźnienie jednego kwartału, konieczne jest prognozowanie zapotrzebowania na moce produkcyjne. Powstaje pytanie: jak bardzo trzeba inwestować w potencjał wytwórczy fabryki? W pierwszym kwartale produkcji doradza się ostrożność.
We wstępnym okresie można się spodziewać małej sprzedaży (liczonej w setkach sztuk danego produktu na kwartał). Można też oczekiwać, że pierwsze projekty produktu będą wymagały poprawek. (Pewne elementy mogą się bowiem klientom nie podobać i w związku z tym sprzedaż może nie sprostać oczekiwaniom). Może się zdarzyć, że firma będzie dysponowała nadmiernymi mocami produkcyjnymi w momencie przeprojektowywania marek i ponownego wprowadzania ich na rynek. Z drugiej strony, jeżeli dokładnie trafi się w oczekiwania klientów, dodatkowe moce produkcyjne może dać przewagę nad konkurencją. Mimo to, zaleca się zachowawcze podejście do problemu prognozowania.
Podejście zachowawcze będzie charakteryzowało się takim zwiększaniem potencjału wytwórczego fabryki, aby zaspokoić potrzeby w przeciągu kolejnych 2 - 4 kwartałów. Kiedy uzyskasz już pewne doświadczenie na rynku, będziesz się o wiele lepiej orientować, o ile rozbudowywać zakład produkcyjny. Być może w następnym roku będziesz mógł go bardziej rozbudować poprzez większe inwestycje.
Aby podjąć decyzję o wielkości potencjału wytwórczego fabryki, należy najpierw oszacować prawdopodobną liczbę sztuk, którą klienci zakupią w następnym i kolejnych kwartałach. Tę czynność określamy mianem prognozowania. Prognozowanie jest zawsze trudne, jednak w miarę nabywania doświadczenia, będzie się to stawać coraz łatwiejsze, a rynek z czasem osiągnie etap dojrzałości i stanie się bardziej przewidywalny.
Oto podstawowe etapy prognozowania wymogów produkcji:
1) Określ, w których miastach zostaną otwarte biura sprzedaży w przyszłych kwartałach (kolejne 2 - 4 kwartały).
2) Oszacuj, ilu sprzedawców chcesz zatrudniać w każdym mieście w każdym kwartale.
3) Oszacuj liczbę sztuk, którą każdy sprzedawca sprzeda w każdym mieście.
4) Pomnóż liczbę sprzedawców (z etapu 2) razy spodziewaną sprzedaż przypadająca na jednego sprzedawcę w każdym mieście (z etapu 3) i zsumuj te liczby dla każdego kwartału.
5) Dostosuj szacunki popytu do sezonów. Na przykład niektóre produkty, takie jak zabawki, lepiej się sprzedają w lecie (kwartał 3) i na jesieni (kwartał 4) z powodu wakacji letnich i Bożego Narodzenia. Należy wziąć to pod uwagę podczas szacowania sprzedaży.
6) Wybierz kwartał, w którym będzie najprawdopodobniej największy popyt. Popyt ten będzie stanowił największy potencjał wytwórczy fabryki, jaki firma będzie potrzebowała w okresie, dla którego tworzony jest plan.
We wczesnych kwartałach można się spodziewać, że sprzedaż przypadająca na jednego sprzedawcę będzie niska (30 - 60 sztuk), ponieważ rynek nie będzie jeszcze zaznajomiony z firmą i jej produktami. Poza tym, twoja strategia marketingowa może w wielu aspektach nie być właściwa (słaby projekt marki, nieskuteczna i ograniczona reklama, nieliczny personel serwisowy, i/lub wysokie ceny).
Co więcej, we wczesnych kwartałach przemysł jako całość nie jest jeszcze rozwinięty. Potencjalni użytkownicy mają małą wiedzę o zastosowaniu nowej technologii i nie wiedzą, dlaczego mieliby chcieć ją zakupić. W miarę doskonalenia strategii (nowe cechy dzięki pracom badawczo-rozwojowym, lepsze ogłoszenia, więcej reklamy) i zwiększaniu reklamy danej kategorii produktów przez twoją firmę i konkurencję, sprzedaż przypadająca na jednego sprzedawcę będzie się kształtować w przedziale od 60 do 100 lub więcej sztuk.
To, ile firma sprzeda w przedziale od 30 do 60 sztuk we wczesnych kwartałach i w przedziale od 60 do 100 sztuk w kwartałach późniejszych, będzie zależało od wielkości rynku, na który firma weszła i od faktu, czy jej decyzje będą lepsze od decyzji konkurencji. Przykładowo, Nowy Jork ma większy potencjał rynkowy niż Miami, a także dany segment rynku może być większy od innych segmentów.
Jeżeli celem firmy jest duży segment na obszernym rynku, to można szacować większą sprzedaż. W zależności od tego, czy rynek uzna strategię firmy za atrakcyjną czy nie, popyt przypadający na jednego pracownika może znacznie przewyższać lub być poniżej tych prognoz.
Uwaga: Powyższe liczby szacunków popytu oparte są na średnich. Popyt może być mniejszy lub większy niż podane szacunki, jeżeli wysiłki marketingowe firmy mieszczą się znacznie poniżej lub powyżej średniej.
W późniejszych kwartałach można spojrzeć wstecz i zobaczyć, jaki był popyt przypadający na jednego sprzedawcę w przeszłości i obliczyć jego średnią (średnią historyczną). Liczba ta będzie pomocna w sporządzeniu rozsądnej prognozy na przyszłość. Na przykład, jeżeli w przeciągu dwóch ostatnich kwartałów średnia w Nowym Jorku wynosiła 90 sztuk na sprzedawcę, to jest to wielkość stanowiąca dobry punkt wyjścia dla planowania popytu. Można ją korygować, gdy planuje się znaczące zmiany (nowe produkty, nowa technologia, niższe ceny, więcej reklam, itd.) lub spodziewa się sezonowego wzrostu (w kwartałach 3 i 4) lub spadku (w kwartałach 1 i 2).
Innymi słowy, jeżeli podwoi się reklamę, obniży ceny o 10% i wprowadzi nową markę, to można spokojnie zwiększyć spodziewaną liczbę sztuk sprzedanych przez każdego sprzedawcę o około 30 %. Można pomyśleć, że możliwy jest jeszcze większy wzrost, ale wtedy trzeba by przyjąć, że konkurencja nie udoskonaliła swoich działań rynkowych. Jeżeli zaś pora roku nie jest korzystna, to nawet ta ostrożna liczba i tak może być zbyt wysoka.
Podsumowując można powiedzieć, że szacunki to ostrożne zgadywanie. Mając ograniczone zasoby, trzeba podejmować decyzje o przyszłych inwestycjach. Trzeba prognozować, jaki będzie popyt na produkt, którego wcześniej jeszcze na rynku nie było. Trzeba wyważyć pomiędzy zdolnością do produkowania w ilościach, jakie firma chciałaby osiągać, a kosztami takiej produkcji. Nie ma łatwych odpowiedzi, ponieważ za każdą opcją i związaną z nią decyzją stoją zarówno ryzyko, jak i korzyści.
Sezonowość
Na każdym rynku występują dobre i złe okresy związane z sezonem. Dla producentów zabawek najkorzystniejszymi okresami są lato (kwartał 3) i jesień (kwartał 4). Dla łodzi rybackich i jachtów są to wiosna (kwartał 2) i lato (kwartał 3). Dla nart najlepszym sezonem będzie z pewnością zima (kwartał 1), chociaż jesień (kwartał 4) też jest dobra.
W przypadku komputerów osobistych najlepsza jest jesień (kwartał 4) ze względu na zakupy dokonywane pod koniec roku. Menedżerowie często czekają do końca roku by wiedzieć, jakie środki zostały jeszcze w budżecie. Jeżeli dobrze gospodarowali środkami finansowymi i interesy dobrze szły, na pewno będą intensywnie inwestować w sprzęt biurowy. Gwałtowny spadek w zakupach następuje w okresie od jesieni do zimy (kwartał 4 do 1), a potem znowu na wiosnę (kwartał 2 jest kwartałem najgorszym). Rynek ożywia się ponownie w lecie (kwartał 3) i szczyt przypada ponownie na jesień.
Harmonogram produkcji dziennej
Dział marketingowy musi opracować sposoby wytwarzania popytu. Musi także, w świetle strategii rynkowej firmy, oceny konkurencji i potrzeb użytkowników, prognozować spodziewane zapotrzebowanie na poszczególne produkty. Gdy prognoza taka będzie gotowa, inicjatywę przejmie zakład produkcyjny i wytworzy prognozowaną przez pracowników marketingu ilość sztuk danego produktu.
Twoim zadaniem jest poinformowanie menedżera ds. produkcji o tym, ile sztuk każdego z produktów fabryka ma produkować każdego dnia kwartału. W każdym kwartale jest 65 dni roboczych (13 tygodni x 5 dni). Całkowita liczba sztuk, jaką można wyprodukować w dowolnym kwartale, wynosi 65 razy liczba sztuk produkowanych jednego dnia.
Rozdział 7. Księgowość
Przejrzyj poniższą problematykę, która może być pomocna w podejmowaniu decyzji w zakresie rachunkowości i planowania finansowego:
• Sprawozdania księgowe
• Planowanie przepływu finansowego
• Sprawozdania finansowe pro forma
• Kosztorys w oparciu o działalność (ABC)
• Planowanie i analiza finansowa
• Wypracowywanie zysków
• Bankructwo
• Niezależny audytor
Cele edukacyjne: Głównym celem jest nauczenie się funkcjonowania w ramach wyznaczonego budżetu. Studenci często narzekają, że Marketplace wymaga zbyt dużo z zakresu rachunkowości i finansów. Niektórzy uważają, że nie powinni martwić się wymaganiami przepływu środków pieniężnych (cash flow) na zajęciach np. z marketingu.
Przeciwne, zarządzający znający tę symulację twierdzą, że jest to jedna z jej silniejszych stron. Każdy zarządzający staje bowiem wobec tak licznych sposobności i problemów, że ich rozwiązanie przekracza możliwości dostępnych środków finansowych. Taki stan rzeczy wymaga umiejętności wyboru i analizy możliwych sposobów działania. Właściwa ocena ryzyka, alternatywnych rozwiązań i wymogów związanych z przepływem finansowym (cash flow) stanowi istotę procesu decyzyjnego menedżera. Dla każdego menedżera najistotniejszą bowiem sprawą jest umiejętność uzyskiwania maksymalnych zysków z nakładów ponoszonych w ramach określonego budżetu.
Kolejnym celem jest pomoc w zrozumieniu istoty przepływu środków pieniężnych (cash flow) i jego wpływu na podejmowanie decyzji i płynność finansową firmy. Zadziwiające, jak wielu młodych menedżerów tak naprawdę nie rozumie cash flow i tego, jak wpływa on na decyzje i ogranicza pole działania i możliwości skorzystania z nadarzających się okazji. Wiele nowych przedsięwzięć w świecie rzeczywistym kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu niezrozumienia tego zagadnienia. Rozsądne rozporządzanie środkami gotówkowymi może decydować o tym, czy firma jest w czołówce firm na rynku, czy też stanowi jedynie "tło" świata biznesu.
Trzecim celem jest pomoc w zrozumieniu znaczenia oceny rentowności decyzji biznesowych poprzez zastosowanie kalkulacji opartej o działalność (ABC). Dzięki temu powinieneś nauczyć się przypisywać dochody i wydatki właściwym działaniom, aby móc w ten sposób zapewnić rentowność produktu i decyzji biura sprzedaży.
Istotne pojęcia -
Przepływy finansowe (Cash flow): Orientacja w źródłach i sposobach wykorzystania pieniądza oraz wiedza o tym, jak poszczególne decyzje wpływają na dostępność gotówki.
Sprawozdania finansowe: Rozumienie wpływu dochodów, różnych wydatków i decyzji inwestycyjnych na rachunek zysków i strat oraz bilans.
Analiza pro forma: Planowanie finansowego wpływu decyzji dotyczących wydatków i inwestycji oraz dochodów na rachunek zysków i strat, bilans oraz sprawozdanie przepływu środków pieniężnych (cash flow).
Kalkulacja kosztów w oparciu o działalność ABC: Przypisywanie dochodów i wydatków odpowiednim działaniom, które wytwarzają popyt.
Pojęcia z zakresu rachunkowości i finansów: aktywa, pasywa, płynność, marże, obroty, zysk z zainwestowanego kapitału, opłacalność, itd.
Podejmowanie decyzji: Ocena plusów i minusów dostępnych opcji inwestycyjnych oraz poświęcanie środków na niepewną przyszłość.
Sprawozdania finansowe
W prowadzeniu rachunkowości i planowaniu finansowym pomocny jest przygotowany przez firmę rachunkową zestaw wzajemnie połączonych sprawozdań finansowych. Gdy będziesz podejmować decyzje, komputer będzie automatycznie wysyłał informację o wydatkach i inwestycjach do księgi głównej i odpowiednio aktualizował sprawozdanie przepływu środków finansowych (cash flow) dla bieżącego kwartału, rachunek zysków i strat oraz bilans.
W drugim kwartale, księgowi zaprezentują dla dalszej analizy zapis historyczny twoich decyzji finansowych i wyników. Te historyczne informacje są bezcenne w ocenianiu jakości twoich decyzji, przy uwzględnieniu aktualnych warunków na rynku, a nie tylko warunków przewidywanych. Dzięki uważnemu przeglądowi tych informacji finansowych i odniesieniu ich do wcześniejszych planów i prognoz, będziesz mógł dostosować swoją bazę wiedzy i dzięki temu skorygować swój proces podejmowania decyzji.
W trzecim kwartale, historyczne bilanse zastąpione zostaną przez zestaw arkuszy Pro forma, które także będą zawierać dane historyczne. Arkusze kalkulacyjne pro forma pozwolą ci zaprojektować przepływy finansowe (cash flow) dla kwartału bieżącego i dla wszystkich przyszłych kwartałów. Sprawozdania finansowe pro forma pozwolą ci odkryć finansowy wpływ różnych scenariuszy biznesowych, zanim jeszcze wprowadzisz którykolwiek z nich w czyn.
Firma księgowa służy także jako Niezależny audytor. Ma on prawo odmówić uznania twoich sprawozdań finansowych, jeśli wynika z nich ryzyko dla firmy z powodu dokonywania nadmiernych wydatków. Aby chronić majątek firmy (obniżyć ryzyko Bankructwa), niezależny audytor ustali limit wydatków firmy w każdym kwartale.
Pro Forma
Bieżący kwartał
Sprawozdania finansowe pro forma dla bieżącego kwartału pozwalają na niezobowiązujące wprowadzanie decyzji i obserwowanie ich efektów w przepływach finansowych, w rachunku zysków i strat oraz w bilansie. Zasadniczo, stanowią one narzędzie do sporządzania budżetu.
Do momentu przesłania decyzji do przetwarzania, możesz podejmować dowolne decyzje i wprowadzać dowolne zmiany w decyzjach taktycznych swojej firmy. Prawie każda decyzja, którą podejmujesz, wpływa na stan finansowy firmy poprzez zwiększanie lub zmniejszanie ilości dostępnych środków finansowych na rachunku. Niektóre decyzje odzwierciedlone zostają na bieżąco w rachunku zysków i strat jako koszty bieżącego kwartału (prace badawczo-rozwojowe nad projektem nowej marki, reklama w mediach, wynagrodzenie kadry handlowej, odsetki od kredytu, itd.), podczas gdy inne zamieniają gotówkę na inne aktywa w bilansie (zakup dodatkowych mocy produkcyjnych czy 3-mięsięczna lokata bankowa). Jeszcze inne decyzje zmieniają stan gotówki po stronie aktywów w bilansie, równocześnie zmieniając albo stan wierzytelności, albo rachunek akcji po stronie długu/akcji bilansu (zaciągnięcie lub spłata pożyczki standardowej, sprzedaż akcji zwyczajnych inwestorom wysokiego ryzyka, itd.).
Co ważne, sprawozdania finansowe dla bieżącego kwartału są aktualizowane po prawie każdej twojej decyzji biznesowej. Gdy będziesz modyfikować swoje decyzje w szablonie decyzyjnym, sprawozdania będą się automatycznie zmieniać. Z tego powodu, traktuj sprawozdanie przepływu finansowego, rachunek zysków i strat oraz bilans dla bieżącego kwartału jako pomoc w planowaniu dla bieżącego kwartału.
Aby zakończyć analizę przepływu finansowego (cash flow) dla bieżącego kwartału, trzeba będzie uruchomić symulację pacy fabryki i załadować jej wyniki do sprawozdania przepływu środków pieniężnych. Istnieje kilka przepływów finansowych związanych z produkcją, które nie zostaną zrealizowane, dopóki decyzje nie zostaną przesłane do przetworzenia i wyniki nie ukażą się w sprawozdaniach księgowych dla kończącego się okresu. Ponieważ nie znamy przyszłości, możemy jedynie w oparciu o swoją wiedzę zgadywać, jaki będzie popyt i przetestować go w symulacji pracy zakładu produkcyjnego. Jakiekolwiek prognozowane liczby wpiszesz, symulacja pracy fabryki będzie działać dokładnie w taki sposób, jak przy przetwarzaniu decyzji. Dzięki temu będzie można przekonać się, jakie będą - dla prognozowanych przez ciebie liczb - koszty produkcji, wielkość produkcji, liczba sztuk sprzedanych i przechowywanych w magazynie. Możesz wypróbowywać różne prognozy i analizować ich potencjalny wpływ na funkcjonowanie zakładu produkcyjnego.
Wyniki symulacji pracy zakładu produkcyjnego mogą zostać wprowadzone do sprawozdania przepływu finansowego pro forma, rachunku zysków i strat oraz do bilansu. Dzięki temu zobaczysz, jakie możliwości działania ma zakład produkcyjny w ramach twoich przepływów finansowych, przychodów netto i bilansu.
Zaleca się prześledzenie za pomocą symulacji pracy zakładu produkcyjnego skutków finansowych kilku różnych scenariuszy popytu. Obserwuj skutki różnych prognoz popytu dla działalności fabryki i sytuacji finansowej firmy. Czy one cię satysfakcjonują? Jeśli nie, rozpracuj, co musi zostać zmienione w zaplanowanych taktykach, wprowadź zmiany, ponownie przeprowadź symulację pracy fabryki i następnie ponownie załaduj dane do sprawozdania przepływu finansowego. Nawet jeśli uzyskane liczby są zadowalające, wypróbuj inne poziomy popytu czy scenariusze działania i ponownie uruchom symulację. Kontynuuj tę czynność dopóki nie zrozumiesz, w jaki sposób twoje decyzje uwidaczniają się w rachunkach finansowych.
Szczególnie ważne jest prognozowanie wyniku finansowego firmy w momencie zamykania ksiąg na koniec kwartału. Absolutną koniecznością jest kończenie kwartału z dodatnim stanem gotówki. Jeśli przeszacujesz popyt i sprzedaż wygeneruje niewystarczający dochód, to - aby pokryć deficyt - zostanie zaciągnięta pożyczka awaryjna. Jako ogólną zasadę przyjmuje się, że bilans pro forma powinien we wczesnych kwartałach wynosić co najmniej 300,000 $, a od kwartału 6 wzwyż prawdopodobnie powyżej 500,000 $.
Pamiętaj, że sprawozdania pro forma stanowią jedynie przewidywania prawdopodobnych wyników finansowych wszystkich twoich decyzji biznesowych. W każdym wypadku, twoje prognozy będą błędne. Albo wygenerujesz więcej gotówki niż planowałeś, albo mniej. Możesz jedynie mieć nadzieję, że twoje decyzje są dobre, a prognozy uzasadnione. Po tym, pozostaje ci jedynie siąść i zaczekać, co naprawdę się wydarzy.
Aby umieścić tę sytuację w rzeczywistym kontekście zauważ, że każda firma musi poświęcić swoje środki na prowadzenie sprzedaży jeszcze wcześniej, zanim będzie wiedzieć, na jaką sprzedaż może najprawdopodobniej liczyć. Dopóki księgi nie zostaną zamknięte na koniec okresu rozliczeniowego, dopóty firma nie będzie wiedziała na pewno, czy osiągnęła dodatni wynik finansowy i wypracowała zysk.
Gdy będziesz już zadowolony ze swoich decyzji i ich wpływu na działalność firmy, możesz przedłożyć swoje decyzje do przetworzenia. Po przetworzeniu ich przez administratora gry, zostaną one zamknięte i staną się nieodwołalne.
Kwartały historyczne
Na koniec każdego kwartału, sprawozdania finansowe pro forma zastąpione zostaną przez rzeczywiste transakcje przeprowadzone w symulacji Marketplace. To znaczy, że wszystkie decyzje twoje i twoich przeciwników zostaną przetworzone i obliczony zostanie popyt, w zależności od względnego sukcesu odniesionego przez daną firmę w przyciąganiu klientów. Te liczby obrazujące popyt będą następnie wprowadzone do działalności fabryki i wszystkie pozycje księgowe zostaną uaktualnione, uwzględniając teraz rzeczywiste wydarzenia. Ostateczne sprawozdania finansowe zostają następnie przesłane do pliku twojego zespołu i będziesz miał do nich dostęp na początku nowego kwartału. Sprawozdania te można będzie znaleźć w Raporcie wyników w menu oprogramowania.
Te informacje finansowe dotyczące właśnie zamkniętego kwartału będą bezcenne w ocenianiu jakości twoich decyzji przy uwzględnieniu aktualnych warunków na rynku, a nie tylko warunków przewidywanych. Dzięki uważnemu przeglądowi tych informacji finansowych i odniesieniu ich do wcześniejszych planów i prognoz, będziesz mógł dostosować swoją bazę wiedzy i dzięki temu skorygować swój proces podejmowania decyzji.
Sprawozdania finansowe stanowią także zapis historyczny twoich przeszłych decyzji i ich wyników. I znowu, warto poszukać wzorów podejmowania przez ciebie decyzji i osiągnięć finansowych. Jeśli zauważysz powtarzające się problemy (niewystarczające środki finansowe, zbyt wysoki końcowy poziom zapasów, niska marża), to postaraj się dociec, co je powoduje i spróbuj skorygować decyzje, które hamują twoją firmę.
Przyszłe kwartały
Podczas symulacji biznesowej Marketplace musisz przygotować biznesplan rozszerzenia działalności firmy na rynki międzynarodowe. Do wykonania tego zadania i określenia wielkości potrzebnych funduszy niezbędne będzie rozwinięcie prognozy pro forma przepływu finansowego i sprawozdań finansowych. (W Rozdziale 10 znajdują się szczegółowe wskazówki pomocne w przygotowaniu sprawozdań pro forma do biznesplanu).
Planowanie przepływu finansowego musi stanowić integralną część procesu tworzenia biznesplanu. Jest to proces interaktywny, w którym musisz najpierw ustalić plan działania. Następnie trzeba oszacować wpływy, wypłaty i potrzeby finansowe, które muszą zostać zaspokojone, aby móc uruchomić plan.
Jeśli nie ma możliwości zrealizowania planu w ramach możliwości firmy w zakresie przepływu środków gotówkowych, to musisz skorygować plan i powiązane z nim szacunki wpływów, wydatków i potrzeb finansowych. Ten interaktywny będzie proces trwać aż do momentu, w którym biznesplan i przepływy finansowe będą się wzajemnie wspierać.
Tak więc, pierwszym krokiem w przygotowaniu planu finansowego jest stworzenie planu strategicznego, który dotyczyć będzie wejścia na rynek geograficzny, zwiększenia kadry handlowej, rozwoju nowych produktów, reklamy, mocy produkcyjnych, ulepszenia jakości, itd. Wykorzystywanie planu taktycznego w ramach oprogramowania Marketplace pomoże ci zaplanować - kwartał po kwartale - poszczególne taktyki planu strategicznego. Wskazówki pomocne w przygotowaniu planu taktycznego znajdziesz w niniejszym pliku pomocy w rozdziale Wytyczne do przygotowania planu taktycznego.
Mając już plan taktyczny, kolejnym krokiem będzie zaplanowanie wszystkich związanych z nim wydatków i wpływów z działalności biznesowej. Aby pomóc ci w tym zadaniu, przygotowany został zestaw wskazówek krok-po-kroku. Wskazówki te również można znaleźć w tym pliku pomocy.
Rozumienie powiązań pomiędzy taktykami a przepływem środków pieniężnych. Gdy będziesz przygotowywać plan taktyczny i sprawozdania finansowe pro forma, musisz być czujny i dostrzegać wzajemne powiązania pomiędzy decyzjami. Gdy dodasz nowe biura sprzedaży, konieczne będzie zatrudnienie nowych handlowców. Zwiększając kadrę sprzedawców, proporcjonalnie zwiększysz koszty utrzymania kadry handlowej. A w miarę dodawania nowych kanałów sprzedaży i zwiększania kadry, popyt powinien się zwiększać.
Stopień, w jakim zwiększać się będzie popyt, zależy od poziomu i jakości kampanii reklamowej, dodawania nowych cech marek i wprowadzania nowych programów kontroli jakości (niezawodności) w zakładzie produkcyjnym. Jeśli popyt się zwiększa, to musisz zaplanować cykle produkcji odpowiadające zapotrzebowaniu. Z kolei, moce produkcyjne musisz nabyć co najmniej jeden kwartał wcześniej. I tak dalej.
Zawsze pamiętaj, że bez aktywnych działań firmy wytwarzających zapotrzebowanie, popyt nie będzie się zwiększał . Oznacza to, że musisz udoskonalać produkty i hasła reklamowe, zwiększać budżet reklamy, obniżać ceny, wprowadzać nowe cechy lub wchodzić na nowe terytoria.
Inwestorzy poszukują zgodności między planami i finansami. W piątym kwartale działalności firmy, prawdopodobnie zaprezentujesz zewnętrznym inwestorom swój biznesplan i sprawozdania finansowe pro forma. Inwestorzy będą poszukiwać szczegółowych planów i prognoz finansowych na klika kwartałów wprzód.
Doświadczeni inwestorzy zdają sobie sprawę ze wzajemnych powiązań pomiędzy planami i sprawozdaniami finansowymi. Będą sprawdzać zgodność pomiędzy taktykami, wydatkami i dochodami. Na przykład, jeśli inwestor zauważy, że sprzedaż gwałtownie się zwiększa, ale wydatki na reklamę czy wprowadzenie nowego produktu nie są zgrane z tym wzrostem sprzedaży, to słusznie będzie się pytał, co powoduje wzrost popytu.
Jeśli w danym kwartale planujesz ekspansję na rynek geograficzny, to inwestor spodziewa się ujrzeć skok w popycie na rynku odpowiadający temu wejściu na rynek. Podobnie, jeśli przewidujesz nasiloną kampanię reklamową, to inwestor także będzie się spodziewał ujrzeć odpowiedni wzrost popytu.
Ważne jest, aby liczby określające sprzedaż - zarówno jeśli chodzi o liczbę sztuk, jak i o kwotę pieniężną - zgodne były z twoimi decyzjami biznesowymi. Jeśli będą się one wydawać niezależne od siebie, to po stronie inwestora spowoduje to poważne zaniepokojenie tym, w jakim stopniu potrafisz planować przyszłość firmy i w sposób uzasadniony przewidywać reakcję rynku na te plany.
W ten właśnie sposób, wszystko jest ze sobą powiązane. Tajemnicą planowania strategicznego i taktycznego jest zrozumienie, które decyzje taktyczne uruchamiają kolejne decyzje taktyczne i jak one wszystkie znajdują swoje odzwierciedlenie w przepływach finansowych. W zadaniu tym pomogą ci wskazówki do tworzenia taktyk i przepływów finansowych. Pamiętaj, aby z nich skorzystać.
Określenie zapotrzebowania na dodatkowe finansowanie przez emisję akcji lub zaciągnięcie kredytu. Bardzo ważnym celem analizy przepływu środków pieniężnych jest określenie pozycji finansowej firmy dla każdego kolejnego kwartału w całym okresie, dla którego przygotowywany jest plan. Oznacza to, że musisz określić, czy - przy założonych wydatkach i przychodach - firma będzie wypłacalna .
Określenie, czy firma będzie potrzebować zewnętrznego kapitału, jest proste. Po oszacowaniu wszystkich przepływów finansowych dla jakiegoś kwartału, po prostu naciśnij przycisk <Oblicz> i spójrz na dół sprawozdania przepływu środków pieniężnych (cash flow). Jeśli końcowy stan gotówki jest ujemny, to albo musisz poszukać alternatywnych źródeł finansowania, albo trzeba będzie dokonać zmian w planach.
W większości nowych przedsiębiorstw, z powodu opóźnienia pomiędzy inwestycjami a odpowiedzią rynku na te inwestycje, mamy do czynienia z większym wypływem środków finansowych niż wpływami do firmy. Na przykład, musisz zapłacić za nowe moce produkcyjne fabryki o kwartał wcześniej, niż będziesz mógł wykorzystać je do wyprodukowania większej ilości towaru. Albo musisz zapłacić za otwarcie nowych biur sprzedaży, zanim zatrudnisz kadrę i rozpoczniesz sprzedaż w tym biurze. Musisz jeszcze zatrudnić inżynierów i zlecić im zadanie stworzenia nowych cech produktu, zanim zostaną one wbudowane do nowego produktu i wygenerują sprzedaż.
Zyski z bieżącej sprzedaży rzadko kiedy są wystarczające na pokrycie kosztów niezbędnego rozwoju. Krótko mówiąc, we wczesnych etapach rozwoju firmy możesz spodziewać się braków gotówki. Za pomocą arkusza pro forma przepływu finansowego możesz określić, ile firma będzie musiała pożyczyć z banku lub uzyskać od inwestorów zewnętrznych, aby odnosić sukcesy. Dodawaj nowe akcje lub pożyczki aż do momentu, gdy w każdym kwartale będzie nadwyżka gotówki. I gdy nadwyżki te staną się znaczne, zacznij spłacać pożyczki, aby nie mieć niepotrzebnej gotówki.
Przeprowadź analizę wrażliwości. Na koniec, zawsze ważne jest przeprowadzenie analizy wrażliwości prognoz i planu finansowego. Inwestorzy przyjmą, że twoja najbardziej prawdopodobna wersja jest w rzeczywistości przypadkiem optymistycznym. Ich doświadczenie wskazywało im wielokrotnie, że zbudowanie rynku trwa zazwyczaj dłużej, niż przewidywał to przedsiębiorca, albo okazuje się mniej zyskowne, ze względu na konkurencję cenową czy wzrost kosztów. Przez to inwestor najprawdopodobniej zapyta cię, czy podczas przygotowywania biznesplanu i sprawozdań finansowych pro forma rozważyłeś alternatywne scenariusze.
Na przykład, co się stanie, jeśli za dwa kwartały ceny na rynku staną się bardzo konkurencyjne i aby wygenerować popyt na taką samą liczbę sztuk, firma będzie zmuszona obniżyć swoje ceny o 10%? Jak wtedy będą przedstawiać się dochód netto, przepływ finansowy i potrzeby finansowania zewnętrznego?
A w innym wypadku, co będzie jeśli dowiesz się, że firma konkurencyjna planuje wprowadzenie nowej technologii o kwartał wcześniej, niż ma to w harmonogramie twoje przedsiębiorstwo i będziesz musiał przyspieszyć inwestycje w prace badawczo-rozwojowe? Jak to wpłynie na stan przepływów finansowych firmy? Krótko mówiąc, powinieneś prześledzić rozmaite scenariusze rynkowe i przewidzieć ich wpływ na przyszłą kondycję finansową firmy. Zespół zarządzający powinien być przygotowany na możliwość urzeczywistnienia się każdego z tych scenariuszy.
Kosztorys w oparciu o działalność (ABC)
Mając na uwadze trudności związane z otwieraniem nowej firmy, konieczna jest szczegółowa wiedza o rentowności każdego produktu i rynku. Kalkulacja kosztów w oparciu o działalność jest cennym narzędziem do oceny wkładu każdego typu działalności rynkowej w finansową kondycję firmy. Celem tej kalkulacji jest przyporządkowanie każdej czynności i kosztów związanych z uzyskaniem sprzedaży do tego produktu lub rynku, które tę sprzedaż wygenerowały.
Na przykład załóżmy, że łącznie na reklamę wydano 300,000 $. Nasuwa się pytanie: czy ten wydatek powinien zostać zaliczony do kosztów ogólnych firmy, jako wydatek związany ze sprzedażą? Jeśli tak, to każda sprzedana sztuka będzie tak samo obciążona kosztami reklamy. Ale co w sytuacji, gdy wiemy, że na produkt A wydano 200,000 $, a na produkt B 100,000 $?
Czy nie byłoby słuszniej obciążyć produkt A większymi kosztami reklamy? Podobnie, można obciążyć każdą markę odpowiednimi kosztami wytworzenia popytu (ekspozycje w punktach sprzedaży, system bodźców dla pracowników, rabaty, etc.) i kosztami produkcji. Rozkładając odpowiednio wpływy i koszty pomiędzy poszczególne produkty, można odkryć, które z nich mają największy wkład w rentowność firmy.
Podobnie można oceniać rynki regionalne, na których prowadzona jest sprzedaż. Nie sprawia większych trudności rozłożenie wpływów i kosztów sprzedanych towarów, ale można także przypisać koszty związane z rabatami regionalnymi, kosztami pracowniczymi, kosztami dzierżawy i reklamy poniesionymi w regionie. Celem firmy jest poznanie względnej rentowności każdego regionu tak, aby w sposób efektywny rozdzielać pomiędzy nie środki firmy.
W ramach swoich obowiązków, księgowi przygotowują analizę ABC dla każdej marki i regionu sprzedaży. Pomoże to ocenić rentowność wszystkich działań firmy generujących popyt. Kalkulacja taka nie powie nam jednak, jakie działania należy podjąć. Być może utrzymanie produktu, który ma mały udział w zyskach, pomoże w zrealizowaniu innych celów, na przykład w utrzymaniu pełnej linii produkcyjnej lub uzyskaniu większych oszczędności, w związku z zakupem składników do wszystkich marek.
Być może można się także będzie przekonać, że potrzeba dużo czasu na stworzenie firmy, albo że rynek czy nowy produkt nie będą przynosić zysków przez kilka kwartałów. Jeżeli firma traci pieniądze, to bez względu na przyczyny, powinna wiedzieć dlaczego tak się dzieje. A jeżeli zarabia więcej pieniędzy na pewnych produktach lub w niektórych regionach, to być może powinna realokować część środków dla zwiększenia czerpanych korzyści.
Planowanie i analiza finansowa
Planowanie finansowe ma bardzo duży wpływ na odniesienie sukcesu w Marketplace. Badania wskazują, że niewłaściwe zarządzanie przepływem środków pieniężnych (cash flow) jest jednym z głównych powodów porażki nowych przedsięwzięć.
Problemy z przepływami finansowymi (cash flow) mogą być skutkiem słabej sprzedaży zapasów, niewykorzystanej mocy produkcyjnej, zobowiązań, inwestycji o długim okresie zwrotu kapitału i niepotrzebnych wydatków. W każdym z tych przypadków, zasoby firmy są zamrożone na dłuższy okres czasu, co powoduje ograniczenie możliwości reagowania na wydarzenia na rynku.
Podstawowy problem, z którym musi uporać się firma, to dylemat: czy zaangażuje środki wcześniej, aby wyprzedzić konkurencję, czy też będzie czekać na rozwój sytuacji na rynku?
Pierwsze rozwiązanie wpływa na utratę możliwości elastycznego reagowania na nowe wydarzenia na rynku. Nabywane doświadczenie pomoże uniknąć poważnych błędów. Jeżeli firma będzie czekała zbyt długo, może się zdarzyć, że na zawsze pozostaniesz w tyle. Firma musi odkryć takie rozwiązanie, które wyważy między odpowiednią płynnością, a konkurencyjnym działaniem wyprzedzającym.
Planowanie finansowe musi obejmować prognozy przepływu środków pieniężnych (cash flow) dla przyszłych kwartałów. Zaleca się, aby dla przynajmniej czterech przyszłych kwartałów przygotować tabele pro forma przepływu gotówki (cash flow), rachunki zysków i strat oraz bilanse. Niezbędną pomocą w planowaniu finansowym jest przygotowany wzorzec przepływu finansowego (cash flow). Zespół będzie miał do niego dostęp podczas kwartału 5, jako pomoc w czasie przygotowywania biznesplanu.
Po sporządzeniu prognoz cash flow na następny rok, należy przeanalizować różne scenariusze typu "co się stanie, jeśli...". Można to zrobić poprzez budżetowanie alternatywnych opcji inwestycyjnych, prognoz zbytu, wydatków na reklamę, kosztów dystrybucji produktów, etc.
Dzięki rozszerzeniu tych scenariuszy na cztery kwartały do przodu można zobaczyć, jaki będzie ich prawdopodobny wpływ na przyszłą sytuację finansową. Trzeba rozważyć wariant najbardziej prawdopodobny, wariant najgorszy i opcję najbardziej optymistyczną.
Najprawdopodobniej odkryjesz, że środki gotówkowe są bardziej ograniczone niż ci się wydawało. Większość opcji wydatków będzie zawierała ukryte koszty i długoterminowe zobowiązania. Korzystanie z prognoz cash flow powinno pomóc w określeniu, jak bieżące decyzje wpłyną na przyszłe działania i opcje.
Na podstawie tej analizy można określić, ile pieniędzy może być bezpiecznie zainwestowanych w długoterminowe, potencjalnie najbardziej opłacalne przedsięwzięcia, w porównaniu do inwestycji w krótkoterminowe, płynne (łatwo zbywalne) aktywa. Ponadto określi się, które opcje inwestycyjne zapewnią najlepszą równowagę pomiędzy elastycznością, a zwrotem zainwestowanego kapitału.
Planowanie i analiza finansowa muszą uwzględniać zysk na inwestycji. Należy zwracać uwagę na marże zysku, obroty, zysk na inwestycji, itd. zarówno opcji inwestycyjnych, jak i bieżących operacji. Rozdział środków powinien być proporcjonalny do uzyskiwanego zwrotu kapitału.
Zadziwiające, jak wielu menedżerów nie jest w stanie powiedzieć inwestorom, jaki ostateczny zysk można przypisać każdemu produktowi lub danemu biurze sprzedaży, czy też jak analiza rentowności wpływa na inne decyzje biznesowe, zwłaszcza w zakresie marketingu.
Dla nowopowstałych firm, bardzo ważne jest także uwzględnianie opłacalności. W przypadku dowolnej inwestycji czy wydatku, należy zadać sobie pytanie, kiedy się one zwrócą. Gdy nie ma się ustalonego strumienia dochodów, zwrot zainwestowanej gotówki jest bardzo istotny. Im szybciej dana inwestycja się spłaca, tym wcześniej środki mogą być wykorzystane na kolejne inwestycje lub wydatki.
Na koniec trzeba powiedzieć, że przedsiębiorcy często nie zauważają różnicy pomiędzy cash flow (przepływem finansowym) a przychodem. Jeżeli rachunek zysków i strat wykazuje duże wielkości sprzedane (duży wolumen zbytu) i znaczny zysk na każdej operacji sprzedaży, to przedsiębiorca może wywnioskować, że sytuacja rozwija się pomyślnie. Jednak jeśli rynek się rozwija, to gotówka z bieżącej sprzedaży może nie wystarczyć na opłacenie kosztów wzrostu zapasów potrzebnych na przyszły kwartał i firma nie będzie miała dość gotówki, aby korzystać z nadarzających się okazji lub stawić czoła nowym zagrożeniom.
Wypracowanie zysku
Do wyjątków należą zespoły, które w pierwszym roku działalności potrafią uzyskać zysk. W rzeczywistości nie należy do rzadkości wykazywanie strat do 6 i 7 kwartału. Podczas pierwszych czterech kwartałów rozgrywki dochód będzie ujemny, ponieważ trzeba ponosić koszty typowe dla nowopowstającej firmy.
Wpływ na to będzie miała także niska marża brutto, pochodząca z ograniczonej sprzedaży podczas okresu testowania rynku w 3 i 4 kwartale. Co więcej, koszt sprzedanych przez firmę produktów jest wtedy wyjątkowo wysoki z powodu małej wielkości produkcji.
Problemy z uzyskaniem rentowności będą się ciągnęły do drugiego roku włącznie, ale już z innych powodów. Gdy biznesplany zostaną zaakceptowane w kwartale 5, konieczne jest zainicjowanie przez firmę programów rozwoju rynku.
Zespół zarządzający rozwija firmę, co jest okresem bardzo kosztownym. Z punktu widzenia przepływu finansowego (cash flow), rozwijając rynki i linie produkcyjne, finansuje się wzrost zapasów i mocy produkcyjnej zakładu. Należy to przewidzieć w swoim biznesplanie i zapotrzebowaniach finansowych. W przeciwnym wypadku, firma zmuszona będzie finansować przyszły wzrost wczorajszymi dochodami.
Gdy spojrzymy na rentowność, to okaże się, że dochód netto gwałtownie spada. Jedną z przyczyn tych strat jest konieczność "tworzenia" firmy. W szczególności ponosi się koszty otwarcia nowych biur sprzedaży i koszty prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej. Ze względu na duży nacisk kładziony w marketplace na ceny, niemożliwe jest pokrycie tych kosztów z dochodów.
W początkowej fazie istnienia firmy, koszty nawet umiarkowanego planu rozwoju firmy i działalności badawczo-rozwojowej przekroczą dochody. Mówiąc krótko, trzeba się spodziewać, że firma będzie przynosić straty w pierwszym i w prawie całym drugim roku. I znowu, rozsądny zespół przewidzi te koszty i wprowadzi je do swojego finansowego zapotrzebowania.
Można się spodziewać strat przez prawie dwa pierwsze lata, jednak już w piątym kwartale bieżące działania powinny wykazać zysk. Innymi słowy, po odjęciu kosztów na rozwój, firma powinna być rentowna dla całej sprzedaży już od początku kwartału 6.
Papierkiem lakmusowym sprawności zarządzania finansowego jest porównanie kosztów bieżących z przychodami przedsiębiorstwa. Aby to obliczyć, należy odjąć koszty wzrostu, związane rozwijaniem biur sprzedaży i prowadzeniem działalności badawczo-rozwojowej, od kosztów bieżących. Wynik określi koszty operacyjne.
Po porównaniu marży handlowej brutto całkowitej sprzedaży z kosztami operacyjnymi, nasuwa się pytanie: czy marża przewyższa koszty operacyjne? Odpowiedzią powinno być zdecydowane "tak". Odpowiedź negatywna będzie oznaczała, że zarządzanie wytwarzaniem popytu nie jest rentowne.
Wydatki na reklamę, dzierżawę, biura sprzedaży i personel, odsetki, itd. powinny być ponoszone z zamiarem wytworzenia popytu wystarczającego na ich pokrycie. Do kwartału 6 powinien być już uzyskiwany zysk na każdej sprzedawanej sztuce (bez uwzględniania kosztów wzrostu). Jeżeli dochód z działań operacyjnych (normal operations) nie jest dodatni, to znaczy to, że ceny skalkulowane zostały poniżej kosztów. Wszystko wskazuje wtedy na to, że zbyt dużo uwagi kierowane jest na udział w rynku, a zbyt mało na rentowność.
Właściwa kalkulacja cen jest bardzo istotna w fazie rozwoju rynku. Można się spotkać z tendencją do bycia konkurencyjnym dzięki obniżaniu cen. Niestety, często bywa tak, że obniżki te są poniżej kosztów. A to oznacza samobójstwo.
Ważne jest zrozumienie, że ustalanie cen to nie jedyny sposób na uzyskanie zbytu. Firma będzie miała lepsze wyniki, jeżeli ustali wyższe ceny i, aby zwiększyć popyt, wyda część uzyskanych w ten sposób pieniędzy na pracowników sprzedaży i reklamę. Niska cena nie przyciągnie ludzi do firmy. Aby wytworzyć zainteresowanie produktem i ceną, potrzebni są sprzedawcy i reklama.
Podsumowując, trzeba się spodziewać trudności w uzyskaniu zysku z całości prowadzonej działalności do końca drugiego roku. Jednakże przed upływem kwartału 6, działania operacyjne powinny przynosić zysk.
Bankructwo
Firma technicznie jest bankrutem, gdy łączne straty przewyższają wartość jej akcji zwyczajnych. Ściślej mówiąc, bankructwo następuje, gdy suma zysku brutto, akcji zwyczajnych i preferencyjnych jest liczbą ujemną. Inaczej mówiąc, zarząd wydał cały majątek firmy, gdy ujemna wartość zysku brutto przekracza wartość akcji zwyczajnych i preferencyjnych.
Dlaczego firma bankrutuje?
Podstawowym powodem upadłości jest niczym nie uzasadnione oczekiwanie, że branża (dana gałąź przemysłu) ogranicza się do fazy rozwoju rynkowego cyklu życia produktu. Zarząd zakłada wtedy, że może liczyć na stale zwiększające się dochody, które pokryją znaczące inwestycje na budowanie zapasów i na prace badawczo-rozwojowe.
Oczekiwanie to jest wynikiem rozwoju rynku, jaki ma miejsce we wczesnych kwartałach. U jego podłoża leży założenie, że rozwój rynku jest efektem działania sił niezależnych od firmy, które nie przestaną działać i w przyszłości. Jest to założenie błędne. Prawda jest taka, że rynkiem rządzą decyzje uczestników, działających w danej branży oraz wahania sezonowe.
W symulację Marketplace nie została wprowadzona krzywa wzrostu. Jeżeli popyt wzrasta, to dlatego, że firmy wprowadzają nowe produkty, wchodzą na nowe rynki, przyjmują nowych pracowników, doskonalą kampanie reklamowe, obniżają ceny i urządzają demonstracje promocyjne. Jeżeli popyt firmy wzrasta w stosunku do innych uczestników rynku, to znaczy to, że firma pracuje lepiej niż konkurencja.
Zarządzający często wpadają w stan szoku, gdy popyt nagle spada. Gwałtowny spadek popytu może być spowodowany wieloma czynnikami, m. in.:
1) normalnym sezonowym spadkiem (często niedostrzeganym w kwartałach 5 i 6)
2) ograniczaniem działań marketingowych w całej branży (co zwykle jest spowodowane to brakiem podaży)
3) wejściem na rynek nowej firmy konkurencyjnej
4) dużym naciskiem na rynek ze strony konkurencji (czemu z reguły towarzyszą nowe projekty marek, niższe ceny i/lub lepsza reklama)
5) błędnym skalkulowaniem efektywności własnych decyzji marketingowych (marka jest słabsza, niż się spodziewano i/lub ocena reklam jest niska).
Zasadniczym problemem jest to, że zespół zarządzający zakłada wzrost popytu i, w oczekiwaniu na ten wzrost, wprowadza do budżetu duże wydatki.
Drugim powodem bankructwa jest to, że zespół zarządzający nie rozumie, że wydatki na prace badawczo-rozwojowe traktuje się jako wydatek, a nie jako aktywa. Wydatki na prace badawczo-rozwojowe wielkości dwóch, trzech i czterech milionów uwidaczniają się w końcowym wyniku, przyczyniając się do dużych strat akumulowanych w zysku brutto. Jeżeli zyski z bieżących działań nie zrównoważą wydatków, to ujemna wielkość zysku brutto szybko przekroczy wartość akcji zwyczajnych. W praktyce za zasadę przyjmuje się, że firma nie powinna wydawać na prace badawczo-rozwojowe więcej, niż osiąga z kapitału, w wyniku realizowania biznesplanu.
Zaskakującym (dla niektórych) skutkiem ubocznym spadku zysku brutto jest utrata zdolności kredytowej. Zespół zarządzający, który wcześnie zainwestował w badania i rozwój, może znaleźć się w sytuacji nie posiadania takiej zdolności kredytowej, jakiej się wcześniej spodziewał. Będzie on wtedy dysponował zaawansowaną technologią, ale nie będzie posiadał gotówki. W efekcie tego, nie będzie on w stanie wytwarzać wystarczającej ilości wyrobów, zawierających te nowe technologie.
Jak uniknąć bankructwa?
Nie ma powodu, aby zespół zarządzający rzucał kośćmi i w ten sposób wróżył na przyszłość. Popyt jest sprawą logiki. Menedżerowie muszą zadać sobie pytanie: co zrobili w ramach stymulacji rynku, aby założone przez nich wielkości popytu były uzasadnione? Czy szybciej zwiększyli skalę reklamy niż konkurencja?
Czy mają nowe biura sprzedaży, więcej sprzedawców, niższe ceny? Czy działają jakieś inne czynniki, które ograniczają popyt (sezonowy spadek koniunktury, masowe ograniczenie marketingu przez resztę branży z powodu braku zapasów albo nowy konkurent)?
Tradycyjnym i prostym testem jest porównanie prognozowanej marży brutto z planowanymi wydatkami firmy. Najpierw trzeba pomnożyć popyt przypadający na jednego sprzedawcę w zeszłym kwartale x liczba sprzedawców przewidziana na bieżący kwartał x średnia cena sprzedaży wszystkich produktów firmy.
Następnie trzeba pomnożyć prognozowaną liczbę sprzedanych sztuk x historyczny koszt produkcji. To da szacunek kosztów sprzedanych produktów. Kolejnym krokiem będzie odjęcie szacunkowego kosztu sprzedanych produktów od szacunkowych przychodów. W ten sposób otrzyma się szacunkową marżę brutto.
Na końcu nasuwa się pytanie: Czy po podjęciu wszystkich decyzji, marża brutto jest większa od ujemnej pozycji dotyczącej środków gotówkowych? I czy marża brutto wystarcza, by pokryć większość - jeśli nie wszystkie - koszty, tak, aby zyski zatrzymane zbyt wcześnie nie malały? Jeśli w którymś z przypadków odpowiedź jest negatywna, to wydatki muszą zostać obcięte.
Jak wydostać się z bankructwa?
Upadłość jest ewidentnym sygnałem, że zarząd nie rozporządzał rozsądnie swoimi środkami finansowymi. Nie zdał egzaminu z działania na rynku. Jednak zespół nie może tak po prostu opuścić branży.
Tak jak Chrysler, musi zastanowić się, jak wydostać się z tego bałaganu. W ten sposób, zespół zarządzający może odzyskać straconą reputację w świecie finansów.
Zbankrutowana firma szybko zorientuje się, że nie ma dodatkowej zdolności kredytowej. Z tego względu, zaciąganie długów nie jest rozwiązaniem. Zespół musi obciąć wszystkie niepotrzebne wydatki i stymulować popyt, który tworzy zysk.
Jedynym sposobem wydobycia się z bankructwa jest skoncentrowanie sił i środków na nadarzające się najlepsze okazje. Firma musi przyjąć wcześniej rekomendowaną zasadę koncentracji, górowania nad innymi i rozwoju.
Aby zainicjować działania związane z ponowną koncentracją wysiłków, zespół musi zdecydować, który segment stanowi najlepszą opcję na rynku. Wszelkie działania marketingowe muszą się koncentrować tylko na tym segmencie, a działania zmierzające do rozwoju innych rynków muszą na jakiś czas zostać odłożone na dalszą półkę.
To samo odnosi się do produkcji. Produkowane marki muszą być ukierunkowane tylko na wybrany segment. Produkcja wszystkich innych marek musi zostać zatrzymana lub prowadzona w minimalnym stopniu.
Ograniczenie wysiłków marketingowych jedynie pogorszy sytuację. Łatwo bowiem można wpaść w spiralę cięcia kosztów zbytu, co wpływa na redukcję popytu, a to z kolei wymaga dalszych redukcji kosztów sprzedaży. Najlepszym podejściem do problemu jest stymulacja popytu.
W świetle powyższych ograniczeń, trzeba na nowo opracować reklamę. Muszą zostać stworzone nowe ogłoszenia. Należy podjąć wysiłki w zakresie reklamy i sprzedaży, aby pozbyć się zapasów i uzyskać środki gotówkowe na rachunku bieżącym. Obniżka cen nie jest mądrym posunięciem, gdyż spowoduje jedynie zmniejszenie marż i przypuszczalnie zredukuje zysk zatrzymany. Z możliwym pominięciem nisko cenionych marek, należy zastosować inne - nie związane z ceną - techniki pobudzające popyt. W każdym wypadku, spodziewany przychód musi wystarczać na pokrycie wszystkich wydatków.
Stosowanie się do powyższych zaleceń nie spowoduje natychmiastowego powrotu do dobrej kondycji finansowej. Będzie trzeba te techniki stosować przez dwa, trzy kwartały. Dopiero wtedy, gdy finanse wrócą do normy (firma będzie na plusie), firma będzie mogła na nowo podjąć działania, mające na celu rozszerzenie rynku.
Niezależny audytor
Zadaniem niezależnego audytora jest dopilnowanie, aby zespół działał uczciwie i był wypłacalny. Nie pozwoli on na to, by zespół wydał cały majątek na prace badawczo-rozwojowe lub nowe biura sprzedaży, stawiając tym samym pod znakiem zapytania dalszy byt firmy. Audytor wymusza bardziej konserwatywne działanie. Dzięki temu, zespoły o wielkich planach lub słabo zarządzane pod względem finansów, nie będą mogły robić wszystkiego, co im się podoba.
Niezależny audytor firmy wymaga tego, aby zespół pozostawał wypłacalny. Będzie więc wymagał, by firma zachowała pewne minimum kapitału pod koniec każdego kwartału. Kapitał ten musi być równy 15% akcji zwykłych w bieżącym kwartale plus zyski zatrzymane z kwartału poprzedniego.
Inaczej mówiąc, można wydać 85% akcji zwykłych plus zyski zatrzymane. Należy pamiętać, że wierzytelności i gotówka nie mają nic wspólnego z uchronieniem firmy przed bankructwem. Będzie można pożyczać znaczne kwoty w oparciu o zyski zatrzymane zeszłego kwartału. Jednak limit w bieżącym kwartale nie jest oparty o wierzytelności, lecz o wartość majątku netto.
Załóżmy, że akcje zwykłe firmy plus dochód brutto wynosi około 5,500,000 $. Gdyby firma miała wydać 5,800,000 $ na prace badawczo-rozwojowe, to cała ta kwota wprowadzona by była do wydatków i zyski brutto byłyby mniejsze od wartości majątku. Czyli firma wydatkowałaby cały majątek zainwestowany w nią przez zarząd i innych udziałowców. W tym momencie firma staje się bankrutem.
Niezależny audytor określi limity możliwych wydatków na rozwój. Jeżeli firma otrzyma ostrzeżenie dotyczące nadmiernych wydatków, ma ona do wyboru jedynie albo ograniczać wydatki na prace badawczo-rozwojowe oraz nowe biura sprzedaży, albo szukać nowego inwestora z większym kapitałem. Otrzymanie takiego ostrzeżenia oznacza, że firma jest w niebezpieczny sposób niedokapitalizowana. Z finansowego punktu widzenia, znajduje się ona w stanie zbyt dużego ryzyka. Audytor będzie miał rację odmawiając zamknięcia ksiąg, do momentu wyjaśnienia tego problemu.
Rozdział 8. Finanse
Planowanie strategiczne i wprowadzanie tej strategii w życie wymaga wysokich umiejętności w zakresie zarządzania finansami. Zarządzanie środkami zwykle przekłada się na zarządzanie pieniędzmi. Należy przewidzieć rozłożenie w czasie wydatków i wpływów w czasie realizowania biznesplanu firmy.
Przepływ finansowy (cash flow) prawie zawsze stanowi pewne ograniczenie dla firm czy innych jednostek organizacyjnych. Nakłada on bowiem ograniczenia na działania bieżące i rozwój nowych możliwości. Wymusza dokonywanie wyborów pomiędzy alternatywami o wysokim priorytecie. Nabycie umiejętności zarządzania przepływem finansowym pozwoli na zrealizowanie, za pomocą tych samych środków, bardziej ambitnych planów.
Na początku działalności, środki finansowe dostępne dla firmy będą ograniczone do majątku, który zespół zarządzający może zainwestować. W pierwszym roku działalności, wpływy gotówki ze sprzedaży będą nieznaczne, ponieważ firma będzie się koncentrować przede wszystkich na testowym marketingu i działaniach rozwojowych. W miarę rozrastania się firmy, rola planowania finansowego będzie stawała się coraz bardziej istotna.
W drugim roku działalności, będzie można zwrócić się z biznesplanem do finansistów i negocjować dokonywane przez inwestorów wysokiego ryzyka inwestycje w zwyczajne akcje firmy. Będzie można także otworzyć linię kredytową w banku. Co więcej, w miarę zwiększania oferty produktów i rozszerzania obszaru prowadzenia działalności, sprzedaż będzie wzrastała, generując przypływ gotówki.
Rachunek zysków i strat, bilans oraz sprawozdanie przepływu finansowego (cash flow) stanowią pomoc w zarządzaniu firmą i sporządzaniu przeznaczonych dla finansistów raportów o bieżącym stanie firmy. Przekonasz się, jak te sprawozdania łączą w sobie wszystkie aspekty prowadzenia firmy.
Od razu będzie wiadomo, jak poszczególne decyzje wpływają na różne rozliczenia i rentowność firmy. Planując przyszłe działania należy - poprzez przygotowanie sprawozdań pro forma - prognozować wpływy, wydatki i wymogi finansowe na kilka kwartałów naprzód.
Do dyspozycji będzie szereg narzędzi analitycznych, które pozwolą oceniać rentowność produktów, rynków i firmy. Korzystając z tych instrumentów finansowych uda się tak umiejętnie kierować strategią i dostępnymi środkami, aby zmaksymalizować rentowność produktów, rynków i firmy. Przede wszystkim, zawsze należy koncentrować się na końcowej, długoterminowej rentowności. I pamiętać, że inwestorzy oczekują jak największego zwrotu ze swoich inwestycji.
Należy rozważyć:
1) dostępne opcje finansowe
2) informacje zawarte w sprawozdaniach finansowych
3) narzędzia analityczne, które mogą zostać wykorzystane do oceny wyników firmy
4) konieczność ostrożnego zarządzania finansami
5) warunki upadłości i środki ochrony przed bankructwem.
Cele edukacyjne: Głównym celem jest uświadomienie względnych wad i zalet alternatywnych źródeł kapitału. Nie istnieje idealne źródło kapitału; każde z nich ma swoje plusy i minusy, które muszą zostać rozważone. Ponadto, prawdopodobnie potrzebne będą różne źródła i, w miarę przechodzenia przez firmę przez kolejne fazy rozwoju, konieczna będzie umiejętność zarządzania pewnym ich zestawem.
Istotne pojęcia -
Zarządzanie finansowe: alokacja ograniczonych zasobów (gotówki), działanie w ramach budżetu.
Odpowiedzialność finansowa: wymagania dotyczące zwrotu dokonanych inwestycji, konieczność ciągłego wsparcia finansowego korporacji.
Wyczekiwanie (Postponement): Maksymalizowanie elastyczności
decyzji i minimalizowanie ryzyka poprzez wyczekiwanie, co będzie się działo.
-w opozycji do-
Spekulowania: Wczesne zaangażowanie środków,
w celu uzyskania przewagi cenowej i wyprzedzenia konkurencji.
Źródła funduszy
Istnieją trzy główne źródła funduszy dla twojej firmy: udział kapitałowy (inwestycje w akcje zwyczajne), finansowanie przez zaciąganie pożyczek oraz dochody ze sprzedaży. W pierwszym roku działalności firmy nie można się spodziewać ani wpływów ze sprzedaży, ani tego, że jakaś instytucja finansowa pożyczy firmie pieniądze, dopóki nie wykaże się ona zdolnością finansową. Stąd, cały kapitał początkowy musi pochodzić od zespołu zarządzającego.
Sprzedaż powinna znacząco wzrosnąć w drugim roku. Oczekuje się, że firma powinna wykazywać dodatni dochód netto w drugim lub trzecim kwartale drugiego roku działalności. Pod koniec tego roku większość potrzeb w zakresie przepływu finansowego (cash flow) powinna być zaspokajana dochodem ze sprzedaży.
Po upływie pierwszego roku działalności firma będzie miała prawo emitowania akcji dla inwestorów. Będzie także można zaciągnąć pożyczkę w formie bankowej linii kredytowej.
Akcje zwykłe
Analitycy finansowi ustalili, że firma będzie potrzebować 1,000,000 $ w gotówce na każdy z pierwszych czterech kwartałów działalności (w sumie 4,000,000 $). Po okresie testowania rynku, firma będzie prawdopodobnie potrzebować następne od 3,000,000 $ do 5,000,000 $ w postaci finansowania przez emisję akcji i przypuszczalnie tyle samo w postaci finansowania przez zaciągnięcie kredytu.
W odpowiedzi na te dwie przewidywane tury finansowania, zatwierdzono czterdzieści tysięcy (40,000) akcji zwykłych. Instruktor może autoryzować dodatkowe 50,000 akcji, w ramach drugiej rundy finansowania. (Informacji udzieli administrator gry).
Pierwotna wartość kursowa jednej akcji wynosi 100 $. Wartość ta może ulec zmianie w czasie 5 kwartału, w zależności od wyników działalności zarządu i negocjacji z inwestorami wysokiego ryzyka.
Akcje zwyczajne posiadane przez kilku inwestorów
Członkowie zespołu muszą zainwestować pierwsze 4,000,000 $. Oczekuje się, że uzyska się te pieniądze poprzez zastawienie prywatnych aktywów i pomoc ze strony rodziny i znajomych. Można wyemitować 40,000 udziałów akcji zwykłych dla członków zespołu, w zamian za inwestycję o wartości 4,000,000 $.
Firma ma prawo przyjąć jeden milion (1,000,000 $) kapitału własnego w każdym z pierwszych czterech kwartałów. Otrzyma ona te pieniądze na rachunek bieżący, zaś akcje zwyczajne dla członków zespołu będą emitowane automatycznie.
Do czasu emisji akcji, pieniądze nie będą dodawane ani na rachunek bieżący, ani do bilansu. Firma ma całkowitą dowolność, jeśli chodzi o sposoby inwestowania tych pieniędzy. Oczekuje się jednak, że skorzysta z nich w rozsądny sposób.
Pierwsza runda finansowania zapewni dość funduszy, by przeprowadzić analizę potencjału rynku (analizę możliwości wejścia na rynek), wybudować mały zakład produkcyjny, otworzyć kilka biur sprzedaży i przetestować na rynku pomysły i produkty. Analitycy finansowi nie spodziewają się, że firma wypracuje zysk w tej fazie działalności.
W każdym razie, można się spodziewać, że w każdym kwartale firma straci od 200,000 $ do 600,000 $ w wyniku kosztów poniesionych na rozruch i działanie w małej skali. Głównym celem w pierwszym roku działalności jest dowiedzenie się tyle o zasadach działania w biznesie, by móc być w stanie przygotować dobry biznesplan na drugi rok i następne lata działalności. Posiadając taki plan, będzie można wejść na rynek kapitałowy, by zrealizować drugą rundę finansowania.
Kapitał udziałowy
Po pierwszym roku działalności, firma będzie miała możliwość zwrócenia się do inwestorów o zwiększenie kapitału udziałowego. Inwestorzy będą oczekiwać od firmy przygotowania obszernego biznesplanu i przedłożenia im go do wglądu w kwartale 5.
Biznesplan powinien zawierać analizę rynku, strategię rozwoju rynku, rachunek zysków i strat typu pro forma oraz bilans handlowy, a także budżet/preliminarz przepływu finansowego (cash flow). Powinien on także zawierać historię poprzednich decyzji oraz rynkowe i finansowe dokonania do chwili obecnej. Wskazówki jak przygotować biznesplan zawarte są w tekście Zarządzanie strategią w Marketplace. Konkretne rady, jak przygotować plan taktyczny i prognozy pro forma, można znaleźć w tym pliku pomocy.
Oprócz biznesplanu, inwestorzy mogą spodziewać się prośby o dodatkowy kapitał akcyjny. W prośbie tej powinna znaleźć się łączna kwota, o którą firma się ubiega, liczba akcji, które zamierza sprzedać inwestorom oraz cena, jakiej za nie zażąda.
Należy pamiętać o tym, że akcje zwyczajne wiążą się z przyznaniem inwestorom praw własności i głosu. Jeśli zostanie sprzedane więcej akcji zwyczajnych niż posiada ich zespół zarządzający firmą, to inwestorzy przejmą prawną kontrolę nad firmą. Większość z nich nie jest jednak zainteresowana zarządzaniem młodą firmą; wolą inwestować w działalność zespołu, aby firma mogła być dobrze zarządzana.
Inwestorzy będą przypuszczalnie chcieli negocjować warunki sprzedaży akcji twojej firmy. Cena, jaką będą skłonni zapłacić, zależeć będzie od ich oceny działalności firmy do dnia bieżącego, sensowności biznesplanu oraz potencjalnej rentowności firmy w przyszłości.
Jeśli chodzi o zdobycie inwestorów dla firmy, to nie odbędzie się ono bez wysiłku ze strony zespołu. Wiele nowych przedsięwzięć jest ocenianych i dofinansowywanych. Inwestycja w twoją firmę oznacza wydatek na inwestycję innej firmy. W tak konkurencyjnym środowisku, twoja firma będzie zmuszona wykazać potencjalnym inwestorom, o ile bardziej rentowne jest inwestowanie w nią, a nie w inne firmy.
Trzeba także pamiętać, że inwestorzy nie będą skłonni inwestować we wszystko, o co prosi firma. Celowo nałożą oni na firmę pewne ograniczenia finansowe. Trzeba będzie się wykazać dokonaniami, zanim zainwestują znaczące kwoty. A nie mając odpowiedniej ilości gotówki, firma będzie musiała dokonywać wyborów.
Inwestorzy będą chcieli dowiedzieć się, w jaki sposób zarząd podejmuje decyzje, jakie są skutki tych decyzji i czego w ich wyniku firma się nauczyła. Przekonani są o tym, że dostarczając nieograniczone środki finansowe, przyczynią się do spadku wielkości marży wypracowanej z ich inwestycji. Kompetentny zespół powinien być zdolny dokonać wielkich rzeczy, mając do dyspozycji ograniczone uzyskane środki finansowe. Inwestorzy, narzucając pewne ograniczenia finansowe, mogą wręcz wpłynąć na bardziej wydajną pracę zarządu.
Poradź się instruktora lub centrum przetwarzania Marketplace na temat struktury negocjacji i emisji akcji zwyczajnych. Dodatkowy majątek będzie dostępny w kwartale 5. Zdolność kredytowa zostanie zwiększona dopiero w kwartale 6.
Finansowanie przez zaciąganie kredytu
Drugim źródłem funduszy dla firmy jest kredyt. Istnieją dwa rodzaje kredytu: kredyty bankowe oraz pożyczki awaryjne.
Kredyty bankowe
Po pierwszym roku działalności, firma będzie mogła zaciągnąć w banku krótkoterminową pożyczkę. Bank ustanowi linię kredytową, dzięki której w dowolnym czasie będzie można zaciągnąć pożyczkę. Linia kredytowa równa jest iloczynowi 1,5 razy wartość majątku firmy (akcje zwyczajne AZ + zysk brutto ZB w poprzednim kwartale) minus wszelkie bieżące (kredyt konwencjonalny KK lub awaryjny KA) i długoterminowe zobowiązania pieniężne (płatności) DP.
*Zdolność kredytowa = [1.5 (AZkw-1 + ZBkw-1) - (KKkw + KAkw-1 + DPkw )] gdzie kw = bieżący kwartał.
Oprocentowanie kredytu zależy od wielkości wykorzystanej zdolności kredytowej. W miarę wzrostu wykorzystania zdolności kredytowej, oprocentowanie także będzie się zwiększać. I odwrotnie, wyprzedając zapasy i dodając zysk brutto, można zwiększyć zdolność kredytową firmy i obniżyć oprocentowanie kredytu.
Ostrzeżenie: Po pierwsze, bank jest zdecydowanie przeciwny podejmowaniu ryzyka i automatycznie zredukuje kredyt częściowo lub wezwie do zwrotu całości kredytu wówczas, gdy zdolność kredytowa firmy spadnie z powodu nieoczekiwanych lub znaczących strat. Może to stanowić poważny problem w kwartałach 6 i 7, kiedy firma staje w obliczu dużych wydatków na prace badawczo-rozwojowe, co odbija się na bieżącym zysku brutto. Jeżeli zdolność kredytowa spadnie, a firma nie zabezpieczyła się na wypadek konieczności wpłaty do banku (wymuszonego zwrotu kredytu w całości lub jego części), wtedy płynność finansowa (cash flow) firmy będzie zagrożona i być może niezbędne będzie podjęcie pożyczki awaryjnej.
Pożyczki awaryjne
W każdej organizacji konieczna jest rozsądna polityka fiskalna. Ani banki, ani inni kredytodawcy, nie pozwolą firmie na deficytowe finansowanie. Oznacza to, że firma nie może wydawać więcej, niż uzyskuje ze sprzedaży produktów, kredytów oraz sprzedaży akcji. Mówiąc krótko, nie można zakończyć kwartału z ujemnym wynikiem finansowym. Gdyby się tak jednak stało, to, aby uzdrowić sytuację, bank ma prawo zaciągnąć w imieniu firmy kredyt awaryjny u lichwiarza.
Kredyty awaryjne udzielane są przez lichwiarza. Jest to bezwzględny biznesmen, który ustala wygórowaną stopę procentową, wymaga spłat w następnym kwartale i bierze pewną ilość akcji w zamian za ratowanie firmy przed niewypłacalnością. Stopa procentowa pożyczki awaryjnej jest rosnąca i wynosi od 5% za kwartał, aż do 25% za kwartał.
Jeżeli firma została zmuszona wziąć kredyt awaryjny, to trzeba natychmiast podjąć działania, aby go zwrócić. Należy albo uzbierać pieniądze, albo ciąć wydatki. Jeżeli firma nie jest w stanie zgromadzić pieniędzy, to musi zmniejszyć całą produkcję lub ograniczyć ją tylko do jednego lub dwóch produktów.
Być może niezbędne będzie zamknięcie nierentownych biur sprzedaży. Prezes zarządu (instruktor) ma prawo nałożyć ograniczenia na działalność firmy lub podjąć niezależne działanie (zmienić twoje decyzje), jeżeli firma nie będzie w stanie zlikwidować kredytu awaryjnego w ciągu jednego kwartału.
Lichwiarz wymaga od firmy akcji w zamian za honorowanie czeków oznaczonych przez bank hasłem "niewystarczające środki". Za każde 100 $ przelane na rachunek firmy, lichwiarz bierze jedną akcję firmy. Jeżeli firma podjęła kredyt awaryjny w wysokości 100,000 $, to zostanie zabranych 1000 udziałów. Kredyt w wysokości 1,000,000 $ oznacza przejęcie przez lichwiarza 10,000 akcji.
Fakt posiadania udziałów przez lichwiarza powoduje rozcieńczenie akcji, a zatem obniżenie ich wartości dla firmy i inwestorów. Innymi słowy, pobieranie kredytów awaryjnych powoduje zmniejszenie posiadanych udziałów w firmie.
Kredyty awaryjne zostaną spłacone automatycznie, gdy tylko firma będzie miała dodatnie wyniki na koniec kwartału. Jednak lichwiarz na zawsze już zachowa zdobyte akcje.
Należy być ostrożnym przy podejmowaniu kredytów bankowych. W Marketplace kredyt nie jest dostępny do kwartału 5. Większość przedsiębiorców nie ma dostępu do finansowania przez bank do czasu, gdy ich pozycja na rynku się ustabilizuje i udowodnią oni swą odpowiedzialność finansową.
Podejmowanie standardowych kredytów bankowych wiąże się ze znacznym ryzykiem.
Przede wszystkim, bank automatycznie domaga się zwrotu (wypowiada kredyt), jeżeli w późniejszym kwartale zdolność kredytowa zespołu spada. Załóżmy na przykład, że w kwartale 6 zespół ma zdolność kredytową wysokości 3,000,000 $ i podejmuje kredyt na całą tę kwotę. Następnie w kwartale 6 zespół wykazuje w dochodach netto stratę równą blisko 1,500,000 $, co jest wynikiem inwestowania w R&D dla nowych komponentów. W wyniku straty w kwartale 6, zdolność kredytowa zespołu w kwartale 7 spada prawie do zera. W efekcie tego, bank automatycznie wypowie 50% kredytu i pobierze z konta firmy 1,500,000 $.
Uwaga: spadek ilości gotówki o 1,500,000 $ nastąpi na początku 7 kwartału. Nie poprzedzi go żadna informacja czy ostrzeżenie. Firma po prostu zorientuje się, że na koncie ma o 3,000,000 $ mniej, niż się spodziewała.
Według innego scenariusza, firma być może nie wykazuje strat, lecz okazało się, że w kwartale 6 podjęła kredyt awaryjny w wysokości 4,000,000 $. Być może zbyt optymistycznie określiła ona harmonogram dziennej produkcji i wyprodukowanie zapasów związane było z dużymi kosztami.
W takim przypadku, kredyt awaryjny ma pierwszeństwo przed zwykłym kredytem bankowym. W kwartale 7, zdolność kredytowa zespołu spadnie do minus 1,000,000 $ (kredyt awaryjny wartości 4,000,000 $ objął więcej, niż wynosiła zdolność kredytowa). W efekcie tego, bank będzie domagał się spłaty większej części kredytu i podejmie 2,000,000 $ z konta firmy.
Zespół wpadnie w potrójne kłopoty, jeżeli po podjęciu kredytu w banku weźmie kredyt awaryjny. Po pierwsze, będzie zmuszony spłacić większość kredytu bankowego (z konta zostanie odjęte 2,000,000 $). Po drugie, firma straci możliwość pożyczania pieniędzy (zdolność kredytowa zostanie zredukowana do zera przez kredyt awaryjny).
Po trzecie, lichwiarz oczekuje, że kredyt zostanie spłacony w bieżącym kwartale. Konieczność spłaty będzie wymagała cięć wydatków i/lub wzrostu dochodów, by wygenerować dodatni przepływ finansowy.
Oczywiście, rozsądne zarządzanie finansami pozwoli na uniknięcie tych problemów. Konieczne jest wyważenie pomiędzy podejmowaniem ryzyka, a groźbą niewypłacalności. Jeżeli firma zdecyduje się na podjęcie ryzyka, to musi być przygotowana na jego ewentualne konsekwencje.
3-miesięczna lokata rynkowa
Banki handlowe i inne instytucje w Marketplace oferują 3-miesięczne lokaty rynkowe, które pozwalają na inwestowanie środków finansowych i uzyskiwanie kwartalnie 1,5% odsetek.
Amortyzacja
Amortyzacja służy rozdzieleniu kosztów aktywów innych niż grunt, które będą służyć firmie więcej niż jeden rok, na cały okres ich użytkowania. Do tych materialnych aktywów należą: budynki/fabryki, maszyny, wyposażenie, meble i osprzęt, pojazdy.
Wielkość części rocznych wydatków amortyzacyjnych, która przypada na okres rozliczeniowy (w tym przypadku na kwartał), zależy od wyboru metody obliczania kosztów amortyzacji i szacunków ekonomicznego okresu użytkowania oraz wartości uratowanych aktywów. Dla celów Marketplace stosowana jest metoda amortyzacji liniowej, a nie przyspieszonej. Metoda ta rozprowadza koszty amortyzacji równomiernie na każdy kwartał.
Rozdział 9. Wytyczne do przygotowania planu taktycznego dla biznesplanu
W czasie 5 kwartału rozgrywki, zwyczajowo przygotowuje się biznesplan na jeden rok lub na dwa przyszłe lata. Taki biznesplan powinien zawierać: 1) analizę rynku, 2) zestaw zadań biznesowych, aby świadczyć zyskowne usługi rynkowi, 3) strategię osiągnięcia tych celów, 4) plan taktyczny do realizacji strategii oraz 5) zestaw sprawozdań pro forma podsumowujących transakcje finansowe oraz rezultaty strategii i planu taktycznego.
Celem tego rozdziału jest pomoc w przygotowaniu planu taktycznego w momencie, gdy sformułowane zostały już ogólne cele i strategia. Plan taktyczny wypływa ze strategii; przedstawia szczegóły tego, w jaki sposób strategia powinna zostać zrealizowana. Jest projektem poszczególnych działań, które muszą zostać podjęte oraz kolejności, w jakiej muszą one zostać wykonane.
Aby ułatwić tworzenie planu taktycznego, w oprogramowaniu Marketplace przygotowany został szablon. Jest to strategiczny arkusz roboczy. Zaprojektowany on został po to, aby pomóc przemyśleć czynności i rezultaty, które są niezbędne do realizacji celów i strategii firmy.
Istnieje wiele zalet korzystania z tego szablonu podczas przygotowywania biznesplanu. Po pierwsze, jest on wyczerpujący. Zawiera w sobie wszystkie niezbędne decyzje taktyczne. Dzięki temu, jesteś zmuszony przemyśleć wszystkie te elementy.
Po drugie, integruje wiedzę. Jest zaprojektowany w taki sposób, aby trzeba było rozważać sprzężenia pomiędzy poszczególnymi decyzjami taktycznymi. Taka integracja jest niezbędna, ponieważ nie można podejmować decyzji w izolacji - aby w pełni zrozumieć ich wpływ finansowy i organizacyjny, trzeba śledzić ich rezultaty w innych częściach organizacji.
Po trzecie, uwzględnia sekwencję czasu. Zmusza do przemyślenia tego, jak poszczególne decyzje łączą się w czasie. Każda decyzja zależy od wcześniejszych i przygotowuje scenę dla przyszłych decyzji. Strategiczny arkusz roboczy pomoże dostrzec, jak przeszłość wpływa na teraźniejszość i w jaki sposób trzeba zarządzać teraźniejszością, aby kształtować przyszłe możliwości.
Po czwarte, kieruje się finansami. Gdzie tylko jest to możliwe, decyzje taktyczne wiązane są z inwestycjami, wydatkami i wpływami. Można to bezpośrednio przenieść do sprawozdania pro forma przepływu finansowego i stamtąd do rachunku zysków i strat pro forma oraz arkusza bilansu. W ten sposób, będzie można przekonać się, czy plan jest wykonalny z finansowego punktu widzenia.
Po piąte, jest zorganizowany. Zostały w nim uwzględnione i zaplanowane wszystkie niezbędne decyzje i ich powiązania. Jest to arkusz roboczy/szablon, który efektywnie przeprowadzi cię przez to bardzo trudne zadanie.
I wreszcie, wzmacnia dyscyplinę umysłową, która w biznesie jest bezcenna. Jest zorganizowany i wszechstronny, integruje wiedzę oraz uwzględnia sekwencję czasową i aspekty finansowe.
Jak postępować?
Praca nad szczegółami planu taktycznego jest jak rozwiązywanie równania matematycznego. Aby znaleźć rozwiązanie, często trzeba pracować nad obiema stronami równania.
Na przykład, możesz rozpocząć od bieżącego kwartału, podjąć decyzje i zaplanować finanse i następnie zająć się kolejnym kwartałem. Po ukończeniu pracy nas drugim kwartałem, przechodzisz do trzeciego i następnych. Albo możesz rozpocząć od końca horyzontu swojego planu i poruszać się w pracy wstecz, aż do obecnego kwartału.
Jeśli rozpoczniesz pracę od bieżącego kwartału i będziesz posuwać się naprzód, to wtedy praca nad planem taktycznym będzie jak wielowarstwowy tort. Oznacza to, że decyzje tego kwartału nadbudowywane są na warstwie decyzji i ich efektów z poprzednich kwartałów. Podejmując decyzje w danym kwartale, buduje się zarazem warstwę, na której spoczywać będzie następny kwartał.
Odwrotnie, możesz zastosować się do starego powiedzenia i rozpocząć pracę mając przed oczami ostateczny cel. Oznacza to, że rozpoczynasz pracę od rozważenia stanu docelowego i następnie określasz, co trzeba przedsięwziąć, aby do tego celu dojść. Na przykład, aby osiągnąć swoje cele na koniec drugiego roku działalności (kwartał 8), to co musi zostać wykonane w kwartale 7? Jakie segmenty powinny zostać opanowane, ile powinno pracować biur sprzedaży, ile marek powinno się produkować, jakie są niezbędne moce produkcyjne? Podobnie, co musi zostać wykonane w kwartałach 5 i 6, aby przygotować pole dla kwartału 7? I tak dalej.
Z praktycznego punktu widzenia, łatwiej jest pracować naprzód niż wstecz. Jest tak, ponieważ bliższa przyszłość jest bardziej namacalna i zawiera mniej niewiadomych. Po zaplanowaniu kilku kwartałów, wszystko może się zdarzyć, możliwe jest jedynie zgadywanie. Tak więc sugeruje się, aby rozpoczynać od decyzji kwartału 5 i posuwać się naprzód w czasie.
Większość decyzji kwartału 5 będzie porównywalnie prosta, ponieważ podejmowane one już były kilkakrotnie. Co więcej, masz już pełny zestaw danych marketingowych, produkcyjnych i księgowych z kwartału 4, na których możesz polegać.
Następnie przejdź do kwartału 6. Pomimo tego, że nie ma żadnych nowych danych, na podstawie których możnaby podejmować decyzje, będzie już wykonanych wiele czynności kształtujących decyzje kwartału 6. Po prostu wynikają one z czynności podjętych w kwartale 5. Na przykład, jeśli w kwartale 5 otwarto biuro sprzedaży na kwartał 6, to wiadomo, że trzeba obsadzić je kadrą, dokonać wyboru i wycenić marki oraz reklamować je, aby przyciągnąć klientów. Te decyzje są naturalnym rozszerzeniem decyzji z bieżącego kwartału.
Przeszedłszy 2 lub więcej kwartałów wprzód, coraz mniej wygodnie planuje się taktyki firmy. Z tego powodu, powinieneś traktować je jedynie jako orientacyjne. W miarę następowania kolejnych kwartałów w marketplace, nie obawiaj się korygować planu. Jednak dobrze jest posiadać plan na przyszłe kwartały, aby to, co chcemy aby się zdarzyło, mogło z dużym prawdopodobieństwem rzeczywiście się wydarzyć.
Gdy osiągniesz ostatni kwartał okresu, dla którego przygotowujesz plan, cofnij się o krok i oszacuj, na ile jesteś zadowolony z tempa rozwoju i postępu w twojej firmie. W tym momencie rozpoczynasz pracę, mając przed oczami ostateczny cel. Łatwiej jest dokonywać korekt mając przed sobą cały plan. Czy posuwasz się z odpowiednią szybkością? Czy firma jest tak duża lub tak skoncentrowana, jak sobie tego początkowo życzyłeś? Jeśli nie, skoryguj ostateczny wynik i popracuj nad planem wstecz, aby być pewnym, że wcześniejsze decyzje doprowadzą do satysfakcjonującego wyniku końcowego.
Oczywiście, nie możesz w pełni ocenić planu taktycznego, dopóki nie przygotujesz sprawozdania finansowego pro forma dla tego samego okresu czasu. (Patrz Rozdział 10.) Czy taktyki firmy zaowocują gotówką, dochodem i zyskami, które założyłeś dla siebie i dla inwestorów? Czy stać cię na te wszystkie czynności, które zaplanowałeś?
Nierzadko można doświadczyć rozczarowania, gdy plan taktyczny przetłumaczony zostaje na sprawozdanie finansowe pro forma. Jest dość prawdopodobne, że przy dostępnych środkach, plan jest zbyt ambitny. Tak więc skala planu zazwyczaj musi zostać zmniejszona do punktu, w którym może on należycie spełniać swoją rolę i być wspierany przez przewidywany dochód i rentowność. Aby móc stworzyć realistyczną strategię, plan taktyczny i sprawozdania pro forma muszą być zsynchronizowane.
Szczegółowy opis pracy
Zaleca się rozpoczęcie od bieżącego kwartału i posuwanie się naprzód o jeden kwartał naraz.
Bieżący kwartał
Realizacja planu taktycznego dla bieżącego kwartału jest bardzo prosta. Oto jak się to robi.
Po pierwsze, podejmij wszystkie decyzje bieżącego kwartału w dotychczasowy sposób. Po drugie, przejdź do wytwarzania, oszacuj popyt dla poszczególnych marek i rozpocznij symulację pracy fabryki. Po trzecie, przejdź do sprawozdania pro forma przepływu finansowego, wybierz <Modyfikuj> i następnie <Załaduj dane>. Spowoduje to, że oprogramowanie załaduje do szablonu przepływu finansowego wszystkie transakcje finansowe, związane z twoimi decyzjami taktycznymi. Oprogramowanie załaduje także dochód i koszty produkcji wygenerowane przez symulację pracy fabryki. Koniecznie zachowaj te dane.
Po czwarte, przejdź do planu taktycznego, wybierz <Modyfikuj> i następnie <Załaduj dane>. To spowoduje, że oprogramowanie załaduje podsumowanie decyzji taktycznych plus odpowiednie informacje finansowe ze sprawozdań pro forma do planu taktycznego.
To wszystko, co musisz zrobić, aby przygotować plan taktyczny dla bieżącego kwartału.
Aby szczegóły planu taktycznego były bardziej czytelne, zachowaj dane i powróć do planu taktycznego. Znajdziesz tam informacje tak sformatowane, aby łatwo je było przeglądać. Rozwiń obraz, aby oglądnąć historyczne dane oraz bieżące informacje.
Plan taktyczny dla bieżącego kwartału będzie służył jako podstawa, na której będą nadbudowywane późniejsze kwartały. Pamiętaj, że decyzje te nie są niezmienne. Może zajść potrzeba skorygowania decyzji taktycznej w bieżącym kwartale, aby przygotować decyzję, którą chcesz podjąć w kwartale późniejszym. Na przykład, możesz chcieć wyprodukować 6,000 jednostek w kwartale 6, jako wynik zaplanowanego w harmonogramie wprowadzenia nowych marek i nowych biur sprzedaży. Ponieważ zwiększenie mocy produkcyjnych zajmuje jeden kwartał, trzeba będzie zaplanować rozszerzenie zakładu produkcyjnego w kwartale 5. Być może nie będziesz sobie zdawać sprawy z tej potrzeby, aż do momentu podjęcia takiej decyzji w kwartale 6. Właśnie dlatego trzeba tworzyć plan.
Przyszłe kwartały
Gdy mniej więcej zakończysz pracę nad bieżącym kwartałem, zajmij się następnym. Pracując nad każdym kwartałem, zacznij w tabeli planu taktycznego od najwyższego wersu i po kolei pracuj nad każdym kolejnym wersem tabeli. Traktuj każdy wers jako odrębny krok w procesie planowania. Kolejność decyzji została tak zorganizowana w szablonie, aby każda kolejna była budowana na poprzednich decyzjach.
Na przykład, Krok 1 to wybór segmentów docelowych. Jest to najważniejsza twoja decyzja, ponieważ wiele innych decyzji z niej wypływa, m.in. wybór kanałów sprzedaży, prace badawczo-rozwojowe, wybór projektów marek, mediów reklamowych, cen, etc. Wszystkie te decyzje zależą od wyboru segmentów docelowych.
Krok 2 to wybór biur sprzedaży. Zależy on od wyboru rynku docelowego i, z kolei, wpływa na wiele innych decyzji. Im więcej posiada się biur sprzedaży, tym więcej będzie potrzeba kadry sprzedawców, reklamy, produkcji, itd. Trzeba będzie także oszacować koszt otwarcia i prowadzenia biur sprzedaży. Informacja ta zostanie wykorzystana do prognozowania przepływu finansowego w tym kwartale.
Po podjęciu decyzji dotyczących biur sprzedaży, trzeba będzie zadecydować o wyborze marek, następnie podjąć decyzje odnośnie cen i reklamy. Na ile będziesz ofensywny, oferując nowe technologie, wybór marek, ceny i reklamy? Agresywność odzwierciedla się w budżecie i także zostanie uwzględniona w prognozach przepływu finansowego.
Kolejnym krokiem musi być rozważenie wielkości kadry sprzedawców. Ten zestaw decyzji zależy od rynków docelowych i podjętych wcześniej decyzji dystrybucyjnych. Ilu ludzi trzeba zatrudnić, jakie wynagrodzenie będzie im wypłacane i ile popytu prawdopodobnie wygenerują? Ponownie, te informacje wykorzystane będą na etapie prognozowania przepływu finansowego.
Co więcej, liczba biur sprzedaży i wielkość kadry handlowej w znacznym stopniu wpływa na szacowany popyt. Popyt, z kolei, określa przewidywany dochód i wiele decyzji produkcyjnych. Wymagania i decyzje finansowe będą wypływać ze wszystkich wcześniejszych decyzji.
Liczba decyzji taktycznych, które trzeba podjąć, może być zniechęcająca. Więcej porad można uzyskać klikając w "?" znajdujący się przy każdej linii planu taktycznego. Gdy wybierze się "?", pojawi się okno dialogowe, zawierające krótki opis charakteru danej decyzji lub informacji, która ma zostać wpisana w daną komórkę.
Decyzje dotyczące kredytu i emisji akcji
Te decyzje zachowaj na koniec. Kilka dodatkowych kroków musi zostać podjętych, zanim jeszcze zaczniesz szacować swoje potrzeby finansowe. Oto zalecana procedura.
1) Wypełnij wszystkie wpisy do planu taktycznego dla danego okresu planowania.
2) Przejdź do sprawozdania pro forma przepływu finansowego, wybierz <Modyfikuj>, a następnie <Importuj dane z planu taktycznego dla przyszłych kwartałów>. Czynność ta spowoduje, że wszystkie informacje finansowe stworzone w ramach planu taktycznego, zostaną zaimportowane do sprawozdania finansowego pro forma dla następnych kwartałów. Kliknij na <Oblicz>, aby zaktualizować wszystkie sumy.
3) Sprawdź projekty przepływu finansowego aby ustalić, czy nie ma tam jakichś braków gotówki i, jeśli się pojawiły, kiedy i ile brakuje. Trzeba będzie dokonać wyboru pomiędzy emisją akcji i zaciągnięciem kredytu, a następnie określić czas i sumę, na którą opiewać będą te źródła finansowania. W Rozdziale 10 znajdują się wskazówki, które pomogą ci podjąć tę decyzję. Zachowaj dane.
4) Powróć do planu taktycznego i wpisz sumę, na którą będziesz chcieć dokonać emisji akcji lub zaciągnąć kredyt w każdym kwartale.
5) Powróć do sprawozdania pro forma przepływu środków pieniężnych, wybierz <Importuj dane z planu taktycznego dla przyszłych kwartałów>, i następnie <Oblicz>, aby uaktualnić sprawozdania finansowe.
6) Dokonaj kontroli sprawozdania przepływu środków pieniężnych, aby upewnić się, że ostateczny wynik finansowy jest dodatni w każdym kwartale okresu, dla którego tworzony jest plan.
7) Na koniec, sprawdź w bilansie pro forma, czy suma zysku zatrzymanego i wartość akcji zwyczajnych są dodatnie we wszystkich kwartałach. Jeśli są ujemne, to firma stanie się bankrutem. To jest niedopuszczalne. Trzeba będzie dokonać emisji większej ilości akcji lub ograniczyć wydatki.
Jak wspomniano wcześniej, nie można przygotować planu taktycznego bez równoczesnego wypełnienia sprawozdań finansowych pro forma. Gdy gotowe będą oba zestawy dokumentów, wydrukuj je i połóż obok siebie. Razem przedstawiają szczegóły taktyczne twojej strategii oraz to, jak przełoży się ona na dochód firmy i majątek dla właścicieli. Przestudiuj te dokumenty, aby upewnić się, że są one wewnętrznie spójne i wykonalne, jako środki prowadzące do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Rozdział 10 zawiera wskazówki, jak przygotować te sprawozdania. Zapoznaj się z nimi, zanim ukończysz prace nad planem taktycznym.
Rozdział 10. Wytyczne do przygotowania sprawozdań pro forma dla biznesplanu
Potrzeba planowania finansowego
Nie da się sformułować realistycznej strategii i planu taktycznego, bez uwzględnienia zagadnień finansowych. Istnieje wiele powodów, dla których powinno się przygotować sprawozdania finansowe pro forma. Oto pięć z nich.
1) Po pierwsze, trzeba przetestować podjęte decyzje i sprawdzić, czy okażą się one tak zyskowne, jak się spodziewano. Czy osiągnie się dzięki nim założone cele finansowe? Czy w czasie całego okresu, dla którego tworzony jest plan, firma będzie wypłacalna? Większość firm odkrywa, że ich apetyt na rozwój przekracza dostępne środki. Oznacza to, że ich planu taktycznego nie wspierają prognozowany przepływ finansowy i dochody netto. W ten właśnie sposób sprawozdania finansowe pro forma są pomocne przy ocenie strategii i planu taktycznego.
2) Planowanie pro forma jest niezbędne do określenia potrzebnej kwoty i sposobu zewnętrznego finansowania. Na przykład, jeśli cele wzrostu firmy wymagają znacznych wydatków na prace badawczo-rozwojowe, nowe kanały dystrybucyjne, itd., to wtedy potrzebne będzie finansowanie poprzez emisję akcji, gdyż inwestycje te dokonywane będą w każdym kwartale. Jeżeli zaś dostrzeżesz wiele krótkich okresów niepewności w zakresie popytu i dochodów, wtedy dobrym rozwiązaniem będzie zaciągnięcie pożyczki krótkoterminowej. A jeśli rozwój firmy zakłada duże wydatki kapitału na zwiększenie potencjału wytwórczego fabryki w odpowiedzi na zapotrzebowanie na rynku, to rozwiązaniem idealnym wydaje się kredyt.
3) Zewnętrzni inwestorzy potrzebują sprawozdań pro forma do celów oceny zespołu zarządzającego. Chcą oni dowiedzieć się, czy zespół zarządzający radzi sobie ze środkami finansowymi firmy. Czy zespół zarządzający dokładnie przemyślał konsekwencje finansowe swojej strategii i decyzji taktycznych? Czy połączone są one w sposób logiczny, wzajemnie się wspierając? Czy w transakcjach finansowych znalazły się jakieś błędy (które z pewnością uniemożliwią dalsze zdobywanie zewnętrznego finansowania)? Inwestorzy mogą na podstawie sprawozdań finansowych pro forma bardzo wiele stwierdzić na temat jakości pracy zespołu zarządzającego.
4) Inwestorzy pragną oszacować atrakcyjność finansową inwestycji. Jakie są koszty produkcji, nakłady na marketing, wydatki związane z pracami badawczo-rozwojowymi, wydatki bieżące, lokaty kapitału, itd.? Jak rozkładają się te koszty w czasie, przez cały okres planowania? Co taki wzorzec wydatków sugeruje odnośnie akcentów taktycznych firmy na następne etapy rozwoju przedsiębiorstwa?
Kiedy spodziewamy się, że firma wyjdzie na czysto, przyniesie zysk i wytworzy dodatni przepływ finansowy? Ile zysku i gotówki wygeneruje? Czy te liczby są realistyczne w branży, w której działa firma? Czy istnieją jakieś aspekty ryzyka w prognozach kosztów i dochodów?
Każdy inwestor zdaje sobie sprawę z tego, że biznesplan i sprawozdania pro forma nie zostaną dokładnie zrealizowane. Niemniej jednak, sprawozdania pro forma pomagają inwestorom oszacować potencjalne korzyści i ryzyko ich inwestycji.
5) Prognozy pro forma są niezbędne do wyceny wartości firmy. Dzięki informacjom zawartym w sprawozdaniach finansowych, możliwe jest oszacowanie, ile firma będzie warta w różnych momentach w przyszłości.
Jeśli prognozowana wartość firmy jest wysoka, to firma będzie o wiele bardziej atrakcyjna dla inwestorów. Jeśli prognozuje się znaczący majątek, firma będzie miała silniejszą pozycję w negocjacjach dotyczących ilości sprzedanych akcji w zamian za inwestycje. Jeśli wycena jest niska, to być może trzeba będzie na nowo przemyśleć biznesplan czy zrewidować dążenie do uzyskania zewnętrznego finansowania.
Sprawozdania finansowe pro forma pomagają odpowiedzieć na wiele pytań. Planowanie finansowe pro forma jest niezbędnym elementem każdego biznesplanu, zdecydowanie wartym czasu i wysiłku poświęconego na jego przygotowanie.
Szczegółowy opis pracy
Przyjrzyjmy się teraz przygotowywaniu sprawozdań finansowych pro forma. Koncentrujemy się tutaj na sprawozdaniu przepływu środków pieniężnych, gdyż rachunek zysków i strat oraz bilans mogą zostać z wywiedzione (zaczerpnięte) z wpisów do sprawozdania przepływu środków pieniężnych. Dodatkowo, gotówka jest sprawą krytyczną w nowopowstałych przedsięwzięciach. Wydaje się, że firma nigdy nie ma jej wystarczająco dużo. Gotówka zawsze stanowi ograniczenie dla działalności i ambicji firmy. Sprawozdanie przepływu finansowego pomaga śledzić pieniądze wpływające i wypływające z firmy, i dzięki temu monitorować wypłacalność firmy i jej potencjał rozwoju.
Na szczęście, po zakończeniu prac nad planem taktycznym, dostępne są prawie wszystkie liczby niezbędne do wypełnienia sprawozdania pro forma. Właśnie do tego celu przeznaczony jest plan taktyczny.
Na przykład, wypełniając plan taktyczny, określono średnią cenę sprzedaży i prognozowaną wielkość sprzedaży (ilość sprzedanych jednostek). Dochód można oszacować mnożąc te dwie liczby. Podobnie, można oszacować koszty produkcji, mnożąc średni koszt produkcji razy prognozowaną wielkość produkcji. Zaś pobory kadry handlowej mogą zostać oszacowane dzięki pomnożeniu liczby zatrudnionych sprzedawców razy średnie wynagrodzenie, i tak dalej.
Spodziewamy się, że uda ci się dostrzec logikę tego, jak te liczby wywodzą się z twojej pracy nad planem taktycznym. Wymaga to dość dużej dawki zgadywania, ale praktycznie nie ma innego sposobu przewidywania przyszłości. Oczywiście, jeśli nie jesteś zadowolony z proponowanego toku rozumowania i przedstawionych założeń, możesz wypracować swój własny sposób działania i wpisać inny zestaw liczb do sprawozdania przepływu finansowego.
Niniejszy rozdział zawiera podstawowe instrukcje na temat tego, jak wypełnić sprawozdanie finansowe pro forma dla bieżącego kwartału i przyszłych kwartałów.
Bieżący kwartał
Przygotowanie sprawozdań pro forma dla bieżącego kwartału jest relatywnie proste, ponieważ, gdy podejmujesz decyzje, księgowi przesyłają do sprawozdań finansowych informacje o wszystkich twoich wypłatach. W sprawozdaniach pro forma brakuje dochodu oraz kosztów produkcji i szacunków wartości sprzedanych produktów. Jak już zapewne wiesz, liczby te można uzyskać dzięki uruchomieniu symulacji pracy fabryki.
Oto zalecana procedura dla bieżącego kwartału. 1) Przeanalizuj dane finansowe, marketingowe i produkcyjne. 2) Ponownie oceń swoją strategię. 3) Podejmij wszystkie decyzje taktyczne. 4) Dokonaj prognozy popytu na poszczególne produkty i uruchom symulację pracy fabryki. 5) Wprowadź dane z symulacji pracy fabryki do sprawozdania pro forma przepływu finansowego. 6) Sprawdź końcowy stan gotówki, a następnie rachunek zysków i strat oraz bilans.
Celem analizy pro forma jest zaobserwowanie wpływu decyzji taktycznych, planu produkcyjnego i prognoz popytu na wyniki finansowe. Czy jesteś z nich zadowolony? Rozpocznij od przejrzenia sprawozdania przepływu finansowego, następnie rachunku zysków i strat i na końcu bilansu.
Sprawozdanie przepływu finansowego
Czy przewidywany ostateczny wynik finansowy na koniec kwartału jest dodatni? To jest najważniejsze pytanie. Jeśli nie, to zastanów się, co trzeba zmienić w twoich taktykach, wprowadź te zmiany, ponownie przeprowadź symulację pracy fabryki i znowu sprawdź prognozowany wynik finansowy.
Jeśli brakuje ci gotówki, to być może trzeba będzie sprzedać więcej akcji lub wziąć pożyczkę z banku. W przeciwnym wypadku, być może trzeba będzie zmniejszyć plany ekspansji firmy. Czy powinieneś otworzyć mniejszą ilość biur sprzedaży, zredukować plany rozbudowy zakładu produkcyjnego czy obciąć wydatki związane z pracami badawczo-rozwojowymi? A może uda się wzmocnić wysiłki marketingowe i dzięki temu zwiększyć przychody firmy?
Rachunek zysków i strat
Po zrewidowaniu sprawozdania przepływu finansowego, pora na rachunek zysków i strat. Najprawdopodobniej do kwartału 7 firma będzie wykazywać straty netto. Będzie tak, ponieważ trzeba podjąć wiele kosztownych decyzji przygotowujących firmę do bycia w przyszłości lepszym zawodnikiem na rynku. Czy przy tempie rozrostu, jaki prezentuje twoja firma, można zaakceptować poziom doświadczanych strat?
Dobrym wskaźnikiem siły firmy jest zysk operacyjny, który uzyska się po dodaniu z powrotem kosztów decyzji inwestycyjnych. Inwestycjami, które przyniosą zysk w przyszłości, ale które obciążają finansowo bieżący kwartał są m.in. nakłady na prace badawczo-rozwojowe oraz nowe biura sprzedaży. Dodaj te wydatki do zysku operacyjnego w rachunku zysków i strat. To pokaże, czy firma wytwarza dochód na bieżących działaniach.
Innymi słowy, czy przy prognozowanym dochodzie i kosztach uzyskania dochodu w bieżącym kwartale, możesz spodziewać się zysku? Większość firm powinna uzyskać wynik dodatni do kwartału 5. Nieliczne silne firmy uzyskają takie rezultaty już w kwartale 4.
Jeśli nie wytwarzasz zysku na bieżących operacjach, to oznacza to jakiś poważny błąd, który musi zostać wyeliminowany. Co możesz zrobić? Być może działasz w nieodpowiednim segmencie rynku, który nie wytwarza wystarczająco dużego popytu, aby obniżyć koszty produkcji. Może powinieneś dodać trzeci segment, który by zwiększył wielkość produkcji i zmniejszył jednostkowy koszt wytworzenia produktu? Być może powinieneś realokować pieniądze przeznaczone na marketing i bardziej efektywnie wytwarzać popyt? A może potrzebujesz większej reklamy lub kadry handlowej, czy może powinna ona być przemieszczona na rynki, które generują wyższą marżę?
Bilans
Po przeanalizowaniu rachunku zysków i strat, zwróć swoją uwagę na bilans. Wszystkie liczby są tu ważne, ale szczególną uwagę należy poświęcić omawianemu powyżej ostatecznemu wynikowi finansowemu (końcowemu stanowi gotówki) oraz zyskom zatrzymanym i stanowi zapasów.
To normalne, że zyski zatrzymane mają tendencję do obniżania się podczas wczesnych kwartałów działania firmy. Dzieje się tak, ponieważ inwestycje w przyszłość firmy odbijają się na wyniku finansowym i powodują znaczące straty. Straty te są następnie odejmowane od zysków zatrzymanych firmy.
Należy obawiać się tego, że skumulowane straty (zatrzymane zyski) mogą przekroczyć wartość pieniędzy zainwestowanych przez zespół zarządzający i inwestorów zewnętrznych. W takim momencie firma stanie się bankrutem i na jej działania nałożone zostaną poważne ograniczenia.
Uważnie obserwuj wielkość zysków zatrzymanych firmy. Ich ujemna wartość nigdy nie może przekroczyć wartości akcji zwyczajnych firmy.
Planując kwartał, zachowaj sobie margines bezpieczeństwa w majątku netto firmy (wartość akcji zwyczajnych + zyski zatrzymane). Na rynku mogą bowiem wystąpić nieoczekiwane złe okoliczności. Być może rynek nie będzie się rozwijał w przewidywanym przez ciebie tempie. Albo konkurenci będą działać bardziej agresywnie, niż się spodziewałeś. A może twoje decyzje biznesowe nie okażą się tak efektywne, jak planowałeś.
Bądź przygotowany na niespodzianki. Nie pozwól, aby zyski zatrzymane firmy spadły do tak niskiego poziomu, że zagrażałyby bytowi firmy. Pozostaw poduszkę bezpieczeństwa w wartości majątku netto firmy. Suma wartości akcji zwyczajnych plus zysków zatrzymanych prawdopodobnie nigdy nie powinna spaść poniżej 500,000 $.
Następnie spójrz na prognozowany stan zapasów. Jeśli wartość zapasów jest bliska zera, to albo zbyt mocno stymulujesz popyt, albo poziom produkcji jest zbyt niski. Jeśli nie jesteś w stanie zaspokoić popytu, to nie ma powodu wydawać dużych ilości pieniędzy na jego wytwarzanie. Lepiej przemieść wydatkowanie swoich zasobów na czynności mające na celu zwiększanie podaży i zmniejsz skalę działań marketingowych, dopóki nie będziesz w stanie zaspokoić wytworzonego popytu.
Jeżeli prognozowany stan zapasów wynosi więcej niż 500,000 $, to jednoznacznie świadczy to o tym, że nie wytwarzasz wystarczającego popytu lub ustaliłeś zbyt intensywny harmonogram produkcji. Obie te ewentualności są złe i muszą zostać poprawione.
Najgorszy scenariusz
Na koniec, przeanalizuj najgorszy możliwy scenariusz. Załóżmy, że sprawy źle się układają. Obniż popyt o od 25% do 40%, ale wszystkie inne zmienne zachowaj na tym samym poziomie. Uruchom ponownie symulację pracy fabryki i wprowadź dane do przepływu finansowego (cash flow). Sprawdź końcowy stan gotówki (ostateczny wynik finansowy), rentowność oraz zyski zatrzymane. Przy najgorszym scenariuszu, chcesz mieć co najmniej 300,000 $ zarówno w majątku netto, jak i w prognozowanym końcowym stanie gotówki. Czy jeśli ten koszmar senny się sprawdzi, to czy będziesz wypłacalny na koniec kwartału? Co możesz zrobić, aby przygotować się na tę ewentualność? Pożyczyć pieniądze, zredukować plany rozrostu firmy, próbować wytworzyć większy popyt, czy może przedsięwziąć jeszcze inne środki?
Celem planowania pro forma jest pomoc w przewidywaniu, co może zdarzyć się w przyszłości. Nie czekaj, aż zdarzy się coś niespodziewanego, przewiduj i działaj na podstawie możliwych i potencjalnych rezultatów.
Przyszłe kwartały
Mechanizmy tworzenia prognoz pro forma
Arkusz roboczy do planowania taktycznego został zwiększony, aby pomóc ci w przygotowaniach sprawozdań finansowych pro forma. Jeśli przygotowując plan taktyczny opracowano plan na każdy kwartał okresu, dla którego taki plan był przewidziany, to większość liczb potrzebnych do sprawozdania finansowego pro forma została już oszacowana.
Oto kolejne etapy tworzenia sprawozdań pro forma.
1) Wypełnij plan taktyczny dla każdego kwartału w całym okresie, dla którego taki plan jest przygotowywany, poczynając od następnego kwartału. Jeśli jesteś obecnie w kwartale 5 i chcesz sporządzić sprawozdania pro forma na drugi rok działalności, to oznacza to, że musisz wypełnić plan taktyczny dla kwartałów 6, 7 i 8.
2) Zaimportuj dane finansowe z planu taktycznego. Przejdź do sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow) i kliknij w przycisk oznaczony Importuj dane z planu taktycznego dla przyszłych kwartałów. Dzięki temu, przewidywane dochody i planowane wydatki zostaną przeniesione do szablonu przepływu środków pieniężnych. Na przykład, zobaczysz, że liczby dotyczące reklamy, kadry handlowej, biur sprzedaży i wielkości produkcji, które wypracowałeś w planie taktycznym, pojawią się teraz w sprawozdaniu przepływu środków pieniężnych.
3) Przejrzyj wpisy do sprawozdania pro forma przepływu finansowego. Chociaż większość danych pochodzi bezpośrednio z planu taktycznego, to jest jednak kilka pozycji księgowych, które nie mają swoich odpowiedników w planie taktycznym. Aby ułatwić ci pracę, pozycje te zostały dla ciebie oszacowane na podstawie innych dokonanych przez ciebie wpisów. Mogą one zostać przez ciebie zmienione, jeśli nie odpowiadają ci wpisy poczynione w twoim imieniu.
Pozycje policzone dla ciebie zawierają następujące elementy:
Koszty transportu (ekspedycji towaru): obliczony został średni koszt transportu dla ostatniego kwartału działalności. Średnia ta została pomnożona razy prognozowana liczba sprzedanych sztuk, aby uzyskać szacunek całości kosztów transportu w przyszłych kwartałach. Ze wszelkim prawdopodobieństwem, twoje koszty transportu, wraz ze wzrostem ilości transportowanego towaru, będą trochę się obniżać.
Badania marketingowe: wielkość zabudżetowana dla bieżącego kwartału została zastosowana także do kwartałów przyszłych. Rzeczywisty budżet na badania marketingowe może być wyższy, jeśli zdecydujesz się kupić badania w dodatkowych regionach.
Koszt sprzedanych produktów: założono, że uda ci się sprzedać wszystko, co wyprodukujesz w przyszłych kwartałach. Szacunek ten jest nadmiernie optymistyczny, gdyż zakłada perfekcyjną trafność prognozy sprzedaży. Bardziej realistycznie szacując, koszt sprzedanych towarów będzie niższy niż koszt produkcji i po każdym kwartale pozostanie trochę niewykorzystanego zapasu. Aby odzwierciedlić ten możliwy stan rzeczy, być może zechcesz zredukować koszt sprzedanych towarów w dolnej części sprawozdania przepływu finansowego.
Podatki: podatki zostały oszacowane na podstawie prognozowanego przychodu netto (stopa podatkowa wynosi 40%).
Odsetki (oprocentowanie): koszty oprocentowania szacowane są na podstawie wielkości i rodzaju zaciągniętej pożyczki.
Jeśli zdecydowałeś się zmienić którąkolwiek z powyższych wartości, nie klikaj w przycisk <Importuj dane z planu taktycznego dla przyszłych kwartałów>. Czynność ta wymaże bowiem twoje wpisy i zamiast nich wprowadzi dane oszacowane przez oprogramowanie.
4) Wypełnij brakujące wartości w sprawozdaniu przepływu środków pieniężnych rozsądnymi liczbami. Większość brakujących pozycji księgowych nie wpłynie znacząco na przepływ finansowy czy dochód netto.
5) Kliknij na przycisk <Oblicz>, aby uaktualnić wartości sumaryczne, uwzględniając nowe wpisy.
6) Określ, jaką sumę firma potrzebuje w postaci finansowania przez zaciągnięcie kredytu lub emisję akcji. Po dokonaniu wszystkich powyższych wpisów, spójrz na dolną część szablonu przepływu środków pieniężnych i określ, czy końcowy stan gotówki jest ujemny (co jest bardzo prawdopodobne). Jeśli w którymkolwiek z kwartałów jest on ujemny, to zachowaj swoje decyzje, przejdź do arkusza roboczego planu taktycznego i wpisz sumę akcji lub kwotę kredytu, którą chcesz dodać do arkusza bilansu.
W pewnym sensie, sumy, na które zaciągnie się kredyt lub wyemituje akcje, wyrażają kwoty bilansujące planowanie finansowe. Wpisuje się je po dokonaniu wszystkich wpisów, więc możliwe jest określenie, ile pieniędzy i kiedy jest potrzebne. W ten sposób, dodawaj tyle akcji (tylko w kwartale 5) lub kredytu, aby dla kwartału 5 i wszystkich przyszłych kwartałów wartość majątku netto i stan gotówki były dodatnie.
W zależności od agresywności planu, twoja firma będzie potrzebowała uzyskać od 4,000,000 $ do 8,000,000 $ w postaci kredytu czy emisji akcji. Maksymalna suma, na którą można wyemitować akcje, wynosi 5,000,000 $. Maksymalna kwota kredytu będzie zależeć od zdolności kredytowej, która z kolei określana jest przez wartość majątku netto w poprzednim kwartale. Prawdopodobnie kwota ta zawierać się będzie w przedziale od 2,000,000 $ do 4,000,000 $. W kolejnym rozdziale znajdują się wskazówki pomocne w podjęciu decyzji o uzyskanie jakiej kwoty pieniędzy należy się starać oraz od kogo - od zewnętrznych inwestorów czy od kredytodawcy.
7) Określ, czy udało ci się osiągnąć swoje cele finansowe. Sprawdź rachunek zysków i strat oraz bilans. Kiedy uzyskasz dodatnie przepływy środków finansowych (cash flow)? Kiedy firma stanie się rentowna? Czy zyski są wystarczająco duże, aby przyciągnąć zewnętrznych inwestorów? Co mówią prognozy na temat wartości firmy pod koniec okresu, dla którego sporządzony został plan? Czy zadowalają cię prognozowane efekty twoich wysiłków?
Zazwyczaj dzieje się tak, że pierwsze przejście przez sprawozdania finansowe pro forma kończy się niezadowalającą oceną. Najprawdopodobniej odkryjesz, że twój biznesplan wykracza poza możliwości finansowe firmy (symptomami tego są ujemna wartość majątku lub ujemny stan gotówki, nawet po uzyskaniu 5,000,000 $ od inwestorów wysokiego ryzyka i pożyczeniu pieniędzy od banku czy innych instytucji finansowych). Jeśli znajdziesz się w takiej właśnie sytuacji, to będziesz musiał zmniejszyć skalę planów rozwoju firmy i następnie ponownie popracować nad sprawozdaniem przepływu środków pieniężnych.
W innym wypadku możesz odkryć, że twoje prognozy finansowe są zbyt skromne, aby przyciągnąć inwestorów zewnętrznych. Być może nie jesteś wystarczająco agresywny, aby być atrakcyjnym dla inwestorów, którzy szukają możliwości uzyskania wysokoprocentowych zwrotów z zainwestowanego kapitału.
W każdym wypadku, będzie trzeba ponownie popracować nad planem taktycznym, szablonem przepływu środków pieniężnych i bilansem, i znowu nad planem taktycznym, szablonem przepływu środków pieniężnych i bilansem, aż do momentu, gdy uzyskasz biznesplan mający poparcie w prognozach przepływu środków pieniężnych i prognozowanych zyskach.
Finansowanie przez emisję akcji
Instruktor określi maksymalną kwotę możliwą do uzyskania od zewnętrznych inwestorów. Oprogramowanie zaprojektowane zostało w ten sposób, aby inwestorzy wysokiego ryzyka mogli w kwartale 5 udzielić każdej z firm 5,000,000 $. Zazwyczaj jest to najwyższa kwota oferowana w zamian za akcje. Jeżeli poproszono cię o zaprezentowanie biznesplanu potencjalnym inwestorom i czekają cię negocjacje co do wielkości ich inwestycji w akcje twojej firmy, to spodziewaj się, że kwota ta może być niższa niż 5,000,000 $.
Uwaga: liczba akcji zwyczajnych i cena akcji decydują o ilości sprzedanych udziałów. Wartości domyślne to 50,000 udziałów po 100 $ za akcję. Jeśli uda ci się wynegocjować wyższą cenę za akcję, to nie będzie trzeba sprzedawać aż tylu akcji, aby uzyskać pożądaną kwotę. Jeśli twój biznesplan i negocjacje nie układają się jednak po twojej myśli, to prawdopodobnie będziesz zmuszony sprzedać więcej akcji po niższej cenie.
To ty ustalasz ilość akcji do sprzedania. Symulacja została tak zaprojektowana, że potrzebna kwota finansowania przez akcje będzie wynosić co najmniej 3,000,000 $. Ciężko będzie firmie odnieść sukces, jeśli zdobędzie ona niższą kwotę, ponieważ przedsiębiorstwo będzie musiało dokonać sporych inwestycji w prace badawczo-rozwojowe, nowe kanały dystrybucji, itd. Koszty wszystkich tych inwestycji obciążają bieżący kwartał i przez to wpływają na wynik w rachunku zysków i strat oraz na zyski zatrzymane w bilansie.
Oto jak to działa. Załóżmy, że twoja firma przynosiła straty w każdym z czterech pierwszych kwartałów działalności i łączne straty wyniosły 2,000,000 $. W wyniku tego, suma zysków zatrzymanych pod koniec czwartego kwartału wynosi minus 2,000,000 $. (Pamiętaj, że kwota zysków zatrzymanych w kwartale 4 to suma dochodu netto z kwartałów 1-4). Załóżmy dalej, że zespół zarządzający zainwestował 4,000,000 $ w ciągu pierwszych czterech kwartałów. Wskutek tego, wartość majątku netto wynosi 2,000,000 $ (4,000,000 $ w akcjach zwyczajnych - 2,000,000 $ w zyskach zatrzymanych).
Załóżmy na koniec, że firma wychodzi na czysto na bieżącej sprzedaży. To znaczy, koszt wygenerowania i zaspokojenia popytu równa się dokładnie wytworzonemu przychodowi.
W takich okolicznościach, każde pieniądze wydane na prace badawczo-rozwojowe czy nowe biura sprzedaży pojawią się jako straty w rachunku zysków i strat. (Nie ma bowiem zysków z działalności, aby za nie zapłacić). Straty te zostaną dodane do zysków zatrzymanych, jeszcze bardziej zmniejszając majątek netto firmy.
Maksymalną kwotą strat, jaką firma może wytrzymać, jest 2,000,000 $, lub wartość majątku netto w kwartale 4. Jeśli cokolwiek więcej zostanie wydane na prace badawczo-rozwojowe lub nowe biura sprzedaży, to wtedy firma stanie się bankrutem. W tym momencie bowiem straty przewyższą kwotę zainwestowaną przez zespół zarządzający.
Jak na potrzeby nowej, rozwijającej się firmy, kwota 2,000,000 $ nie jest zbyt duża. Za tę kwotę będziesz mógł uzyskać jeden projekt R&D, ale prawdopodobnie nie stać cię już będzie na nowe biuro sprzedaży. Jeśli chciałbyś zainwestować w dwa lub trzy projekty R&D i otworzyć kilka nowych biur sprzedaży, to będziesz musiał uzyskać zewnętrzne finansowanie w postaci nowych akcji.
Kredyt nie stanowi rozwiązania dla tego problemu, ponieważ nie stanowi on części bazy kapitałowej firmy. Jeśli pożyczysz od banku 3,000,000 $ i nadal będziesz mieć straty wysokości powyżej 2,000,000 $, to twoja firma będzie bankrutem. W tym wypadku, bankructwa nie determinuje gotówka, ale wielkość skumulowanych strat (zysków zatrzymanych) w porównaniu do ilości akcji zwyczajnych. Jeśli twoje skumulowane straty wynoszą 4,000,000 $ i wartość majątku w akcjach wynosi także 4,000,000 $, nie pozostaje nic więcej z inwestycji dokonanych przez właścicieli. W tym momencie całe ryzyko spada na kredytodawców. To ich pieniądze dotują teraz firmę. Z technicznego punktu widzenia, są oni właścicielami wszystkiego, co pozostało w firmie.
Kwestia różnicy w rolach pełnionych przez kredyt i finansowanie przez emisję akcji jest bardzo istotna. Wielu ludzi popełnia błąd myśląc, że można wykorzystać kredyt do wyrównania strat wykraczających poza wartość akcji firmy. Nie jest to prawdą.
Zanim zastanowisz się, ile pieniędzy chcesz pożyczyć, określ, ile będzie potrzeba majątku, aby utrzymać dodatni wynik pod koniec wszystkich kwartałów, dla których przygotowywany jest plan. Suma zysków zatrzymanych i wartości akcji zwyczajnych musi zawsze być dodatnia.
Oto jak określić, jaka kwota finansowania przez emisję akcji będzie niezbędna. 1) Wypełnij plan taktyczny. Uwzględnij w nim wszystkie wydatki na rozwój firmy. 2) Zaimportuj dane finansowe z planu taktycznego do sprawozdania pro forma przepływu finansowego. 3) Sprawdź rachunek zysków i strat. Jeśli prognozowane są straty, to wiesz, że aby pokryć te straty, będzie potrzeba wyemitować nowe akcje. 4) Przejdź do bilansu i sprawdź zyski zatrzymane. Ich kwota w pierwszym i być może także w drugim kwartale najprawdopodobniej będzie spadać, a potem powoli rosnąć, w miarę jak nowe inwestycje zaczną przekładać się na nową sprzedaż i zyski.
5) Dla każdego kwartału, dodaj do siebie zyski zatrzymane i wartość akcji zwyczajnych. Jeśli wszystkie te liczby są dodatnie, nie potrzebujesz dodatkowych akcji. Bardziej prawdopodobne jest jednak, że dla jednego lub więcej kwartałów suma ta będzie ujemna. Wybierz kwartał, w którym firma doświadczy największego ujemnego wyniku. Ta liczba określa minimalną kwotę, na którą firma będzie musiała sprzedać akcje.
Aby to zilustrować, powróćmy do wcześniejszego przykładu. Przypomnijmy, że firma chce zainwestować 5,000,000 $ w rozwój firmy w kwartale 5. Załóżmy, że firma wyjdzie na czysto na sprzedaży i że nie będzie żadnych zysków, którymi możnaby zapłacić za nowe wydatki firmy. Straty za kwartał będą w takim razie wynosić 5,000,000 $. Suma zysków zatrzymanych w kwartale 4 była na poziomie minus 2,000,000 $. Jeśli dodasz kolejne straty w wysokości 5,000,000 $, to zyski zatrzymane w kwartale 5 wyniosą minus 7,000,000 $.
Zespół zarządzający zainwestował do tego momentu 4,000,000 $. Suma ujemnych zysków zatrzymanych i wartości akcji wynosi minus 3,000,000 $. (4,000,000 $ - 7,000,000 $). A zatem będziesz potrzebować co najmniej 3,000,000 $ w nowych akcjach. Te 3,000,000 $ doprowadzą w bilansie wartość majątku netto firmy do zera.
W rzeczywistości, potrzeba więcej niż 3,000,000 $. Zewnętrzni audytorzy wymagają, aby utrzymywać rezerwę kapitału na wypadek, gdyby sprawy źle się dla firmy układały. Audytorzy nie tolerują ryzyka, ponieważ zdają sobie sprawę, że jeśli nie będą nakładać ograniczeń, to jedna na pięć firm stanie się bankrutem. Aby chronić inwestorów i kredytodawców, wymagają oni utrzymywania rezerwy na poziomie minimum 15% dostępnego majątku. I tak, jeśli w kwartale 4 firma posiada 2,000,000 $ majątku netto i bierze następne 3,000,000 $ w kwartale 5, to suma dostępnego majątku w kwartale 5 wynosi 5,000,000. Audytor ograniczy nowe inwestycje w rozwój firmy do 85% z tych 5,000,000. Przez to, aby zainwestować 5,000,000 $, firma będzie musiała przyjąć 3,750,000 $. Dzięki temu po dokonaniu inwestycji pozostanie 750,000 $ majątku netto (15% z 5,000,000 $).
W świetle wszystkich tych rozważań, nie jest to rzadkie, że firma wymaga co najmniej 3,000,000 $ nowego majątku. Normą jest prawdopodobnie 4,000,000 $, a firma agresywna będzie potrzebować całych 5,000,000 $. Pojawi się bowiem tyle możliwości ekspansji, że łatwo będzie wykorzystać 6,000,000 $ czy nawet 7,000,000 $ na nowe inwestycje w rozwój.
Jeśli nie dostrzegasz potrzeby uzyskania od 3,000,000 $ do 5,000,000 $, to być może nie masz wystarczająco silnego planu lub sprawiasz, że twoja firma będzie niedokapitalizowana. Pomyśl, jak niekorzystna będzie twoja sytuacja na konkurencyjnym rynku, jeśli twoi przeciwnicy wezmą 5,000,000 $, a ty jedynie 2,000,000 $.
Z drugiej jednak strony, jeżeli twoja firma dobrze sobie radziła w pierwszym roku działalności i jej zyski zatrzymane są wyższe niż minus 1,000,000 $, to być może nie będzie potrzebować całych 5,000,000 $.
Typowe problemy wynikające z decyzji o emisji akcji
Istnieją problemy, które mogą spotkać zespół zarządzający, jeśli nie będzie on ostrożny w podejmowaniu decyzji o emisji akcji. W większości przypadków, zespół nie przyjmuje całego dostępnego kapitału i firma w końcu okazuje się niedokapitalizowana. Problemy te odnoszą się do taktyk dotyczących posiadania większości udziałów, inwestycji w prace badawczo-rozwojowe oraz do nadmiernie optymistycznych prognoz popytu.
Rozważmy na początek problematykę akcji. Może ujawnić się kilka różnych problemów, związanych ze sprzedażą udziałów zewnętrznym inwestorom. Po pierwsze, zespół zarządzający może nie chcieć oddać pakietu kontrolnego firmy. Oznacza to, że może nie chcieć sprzedać więcej niż 49% akcji firmy, a być może limit ten będzie wynosić nawet 40%. Ryzykiem zawartym w tej strategii jest możliwe niedokapitalizowanie firmy. Firma może nie mieć wystarczających środków na poradzenie sobie ze spadkiem koniunktury na rynku, nieoczekiwanymi postępami konkurencji czy nowymi możliwościami otwierającymi się na rynku. I pomimo tego, że zespołowi zarządzającemu mogłoby się udać zdobycie większego kawałka tortu, niedostateczny kapitał może go znacznie okroić.
Sposobem obejścia tych ograniczeń jest przygotowanie bardzo dobrego biznesplanu i wykazanie wysokich umiejętności zespołowych i zmysłu biznesowego podczas negocjacji dotyczących kapitału udziałowego. Jeśli uda ci się sprzedać akcje za więcej niż 100 $ zapłacone przez zespół zarządzający, to będziesz mógł sprzedać mniejszą ilość akcji i utrzymać kontrolę nad firmą. Cena akcji wynosząca 120 $ lub więcej byłaby w tym względzie bardzo pomocna.
Kolejnym problemem dotyczącym akcji jest to, że zespół może stanąć przed niekorzystnymi opcjami dotyczącymi kapitału inwestycyjnego. Być może biznesplan nie został dobrze przyjęty, albo prezentacje i negocjacje nie udały się tak dobrze, jak się spodziewano. Jeśli proponowana cena akcji była znacząco niższa niż 100 $ za akcję, to zespół zarządzający będzie zmuszony oddać kontrolę nad firmą. Aby nie dać inwestorom satysfakcji z wygranych negocjacji, albo ponieważ zespół nie chce zrezygnować z kontroli nad firmą, zespół może zdecydować się na przyjęcie mniejszej ilości kapitału. Jest to poważny błąd. Przypomnijmy, że w sytuacji, gdy konkurencja posiada 5,000,000 $, a twoja firma jedynie 2,000,000 $, znajdziesz się w bardzo niekorzystnej sytuacji.
Jeśli chodzi o decyzje dotyczące prac badawczo-rozwojowych (R&D), to istnieją różne taktyki dotyczące nakładów inwestycyjnych, które mogą spowodować problemy. Jedna z nich związana jest ze znacznymi, nagłymi inwestycjami w R&D i rozwój sieci biur sprzedaży. Aby prześcignąć konkurencję, wiele zespołów w kwartale 5 dokonuje znacznych inwestycji w R&D i nowe biura sprzedaży. Celem jest zorganizowanie niemal wszystkiego w przeciągu jednego kwartału. Problem wynika stąd, że niektóre zespoły zużyją w ten sposób wszystkie dostępne pieniądze na inwestycje i dopiero później zorientują się, że brakuje im środków na zainicjowanie porządnej kampanii marketingowej czy na poradzenie sobie z nieoczekiwanym spadkiem popytu. Taktyka wyprzedzenia konkurencji o krok może okazać się skuteczna, ale zazwyczaj wymaga ona od zespołu uzyskania maksymalnego możliwego finansowania zewnętrznego (inwestycji w akcje).
Kolejną taktyką dotyczącą prac badawczo-rozwojowych, która może spowodować problemy, jest decyzja o rozłożeniu płatności na dwa lub więcej kwartałów. Celem tej strategii jest zmniejszenie całościowej kwoty inwestycji. W niektórych przypadkach, zespół wykorzysta ją do zmniejszenia kwoty kapitału potrzebnego do ukończenia programu rozwoju firmy. Strategia taka jest wykonalna i wiele zespołów z sukcesami z niej korzysta.
Jednakże istnieją okoliczności, w których strategia ta zawsze prowadzi do porażki. Stanie się tak wtedy, gdy zespół zdecyduje się sprzedać relatywnie małą ilość akcji i równocześnie będzie podejmować się pracy nad wieloma projektami. Zamiast prowadzić 2 projekty badawczo-rozwojowe, zespół dążyłby do uruchomienia 4, a nawet 5 projektów. Założeniem leżącym u podstaw takiego postępowania jest przekonanie, że przychody i zyski z kwartału 5 wygenerują wystarczającą ilość pieniędzy, aby w kwartale 6 zapłacić za ukończenie projektów R&D. Niestety, kwartał 5 jest zazwyczaj kwartałem słabych osiągnięć i większość firm nie uzyskuje prognozowanych przychodów. Jeśli popyt, przychody i zyski nie spełnią oczekiwań, firmie może nie udać się dokończenie jednego lub więcej z tych projektów w późniejszych kwartałach. Czasem zdarza się tak, że nie udaje się dokończyć żadnego z projektów.
Powodem, dla którego te projekty nie mogą zostać ukończone, jest sprzeciw zewnętrznych audytorów przeciwko narażaniu firmy na ryzyko. Audytor nie pozwoli zespołowi wydać więcej niż 85% majątku netto za ostatni kwartał. Jeśli większość majątku wykorzystano w poprzednim kwartale, to pierwszą ofiarą będą prace badawczo-rozwojowe. I znowu, rozwiązaniem jest posiadanie wystarczającego kapitału, aby móc przetrwać zmniejszenie przychodów i zysków.
Przy okazji, warto zwrócić uwagę na to, że audytorzy skupiają się na wynikach poprzedniego kwartału, a nie na projektach pro forma dla bieżącego kwartału. Przyjmują oni taką orientację, ponieważ wyniki z ubiegłego kwartału są już pewne, zaś rezultaty obecnego kwartały oparte są na przypuszczeniach, a czasem nawet są wyrazem myślenia życzeniowego. Niektóre zespoły mogą uważać taką strategię za działanie nie fair, ale audytorzy dysponują doświadczeniem, które podpowiada im, aby liczyć jedynie na to, co jest w banku, a nie na to, co leży jeszcze w sferze obietnic.
Kolejnym problemem, który może przytrafić się zespołowi zarządzającemu, jest to, że popyt w kwartałach 5 i 6 nie spełni jego oczekiwań. Zespół zaobserwował znaczący skok popytu między 3 i 4 kwartałem i zakłada, że wzrost ten nadal będzie mieć miejsce w kwartałach 5 i 6. To, czego zespół nie uwzględnił w swoich rachubach, to: 1) sezonowy spadek koniunktury w kwartałach 5 i 6, 2) znacznie mniejszy wzrost marży w decyzjach marketingowych oraz 3) lepsze decyzje niektórych konkurentów.
Sezonowy spadek popytu został szeroko udokumentowany w oprogramowaniu. Jednakże wiele zespołów nie słucha ostrzeżeń. Łączą oni dwie kropki popytu z kwartałów 3 i 4 i zakładają, że linia nadal będzie się wznosić. Jest to błędne założenie!
Nieco trudniej jest uchwycić lub przewidzieć problem zmniejszającej się marży wypracowanej przez marketing. Podstawowym powodem, dla którego odnotowuje się znaczący skok w popycie pomiędzy kwartałami 3 i 4, jest to, że w czwartym kwartale zespoły podejmują znacznie lepsze decyzje. Poprawa ta możliwa jest dzięki lepszym informacjom z rynku, dostępnym po pierwszym kwartale testowania rynku. Analiza danych z rynku pomaga ludziom od marketingu w lepszym rozumieniu tego, czego pragną klienci i za co są oni gotowi zapłacić. Wszystkie zespoły dokonują umiejętnych korekt, które skutkują znaczącym wzrostem popytu.
Jednakże na przełomie kwartałów 4 i 5, zespoły nie dokonują już aż tylu ulepszeń w swoich decyzjach. Zazwyczaj kontynuują działania z kwartału 4, gdyż okazały się one zakończone sukcesem. Bez poważnych ulepszeń w projektach marek, cenach, reklamie, rozmieszczeniu kadry handlowej itd., popyt znacząco nie wzrośnie.
Wreszcie, niektóre zespoły nie przewidują wyjątkowo silnych działań konkurencji. Nawet jeśli tylko jedna konkurencyjna firma znacznie obniży ceny, rozszerzy wybór marek, agresywnie będzie się reklamować czy zatrudni wielu sprzedawców, popyt na produkty firmy może gwałtownie spaść. Ten spadek popytu najprawdopodobniej spowoduje znaczne straty, które wpłyną na obniżenie zysków zatrzymanych, a to z kolei obniży kwotę, jaką audytorzy pozwolą zespołowi przeznaczyć na inwestycje. Jedynym antidotum na tę sytuację jest posiadanie wystarczającego kapitału akcyjnego, aby móc przetrwać nieoczekiwane straty.
Wspólnym mianownikiem tych problemów jest sytuacja, w której zespół wpada w kłopoty, gdyż firma nie jest odpowiednio dokapitalizowana. Z jakiegoś powodu firma nie przyjmuje takiej ilości kapitału, jak powinna, następnie coś złego wydarza się na rynku i zespół napotyka na ograniczenia w realizacji swoich dążeń. Jeśli już masz popełnić jakiś błąd, to lepiej jest przyjąć zbyt wiele kapitału, niż zbyt mało. Zawsze znajdzie się coś, na co warto wydać dodatkowe fundusze.
Finansowanie przez zaciągnięcie kredytu
Określenie wielkości kredytu powinno nastąpić po podjęciu decyzji odnośnie emisji akcji. Jak wykazano wcześniej, kredyt nie może zastąpić akcji. Jeśli rozpoczniesz od decyzji dotyczących kredytu (zazwyczaj chcąc uniknąć przyjęcia zbyt wielkiego majątku od inwestorów), to prawie na pewno wpadniesz później w trudności finansowe.
Oto zalecana procedura. 1) Określ wielkość wymaganej sprzedaży akcji w sposób opisany wcześniej. Nie bądź zbyt skąpy w przyjmowaniu kapitału - dzięki niemu będziesz miał większą swobodę w radzeniu sobie z nieprzewidzianymi problemami czy w wykorzystywaniu pojawiających się możliwości .
2) Po wprowadzeniu do planu taktycznego decyzji dotyczących emisji akcji i zaimportowaniu danych do sprawozdania przepływu finansowego (cash flow), sprawdź końcowy stan gotówki. Jeśli jest on ujemny, to będzie trzeba rozważyć pożyczenie pieniędzy, aby sprawić, by ostateczny wynik finansowy był dodatni.
Zakłada się, że firma sprzedała wystarczającą ilość akcji zwyczajnych, aby pokryć wszystkie straty, które mogą mieć miejsce. W ten sposób, ujemny stan gotówki nie jest raczej wynikiem utraconego przychodu. Najprawdopodobniej jest skutkiem wzrostu w aktywach. Najbardziej prawdopodobną przyczyną jest rozbudowa zakładu produkcyjnego.
Aby to zilustrować: jeśli firma zdecydowała się wydać 2,000,000 $ na rozbudowę zakładu produkcyjnego, to nie jest to traktowane jako koszt bieżącego okresu. Uważa się to raczej za długoterminowy nabytek i koszty rozłożone zostają na kilka kwartałów w formie odpisów amortyzacyjnych. W wyniku tego, stan gotówki zmniejszy się o 2,000,000 $, ale nakład ten nie będzie odzwierciedlony w kwocie zysków zatrzymanych. Przez to nie przyspieszy on decyzji o emisji akcji.
Jednakże zespół zamienił 2,000,000 $ gotówki na środki trwałe. Dlatego też wypłata 2,000,000 $ zmniejszy stan gotówki. Więc jeśli brakuje ci gotówki po tym, jak cały kapitał wydałeś na pokrycie poniesionych strat, to prawdopodobnie będziesz potrzebować pożyczki w wysokości równej lub wyższej niż ujemna kwota gotówki. W rzeczywistości będziesz starać się o pożyczkę w kwocie wyższej, niż ujemny stan gotówki, ponieważ potrzebny ci jest margines bezpieczeństwa w wysokości kilkuset tysięcy.
Innym potencjalnym sposobem odpływu gotówki, który nie spowoduje podjęcia decyzji o inwestycjach akcyjnych, lecz będzie wymagał pożyczki, jest zwiększanie się poziomu zapasów. Jeśli stan zapasów firmy jest znaczny lub rosnący, to będzie on konsumował rezerwy gotówki w firmie. W zasadzie zamieniasz gotówkę na zapasy. Niezwykle duży poziom zapasów wynika albo ze zbyt wysokiego poziomu zapasu bezpieczeństwa, albo z przeszacowania popytu. Każdy z tych przypadków powoduje wyciek gotówki i wpływa na ujemny stan finansowy firmy. Na szczęście duże zapasy zazwyczaj udaje się szybko wyprzedać i razem z nimi znika potrzeba zaciągnięcia pożyczki krótkoterminowej.
Istnieje jedna wada pożyczki krótkoterminowej - bank może zwrócić się o jej spłatę, jeśli wartość majątku netto firmy obniży się. Wezwanie do zwrotu pożyczki może zmniejszyć możliwości firmy w konkurowaniu na rynku.
Typowe problemy wynikające z decyzji o zaciągnięciu kredytu
Najczęstszy problem został już omówiony. Chodzi tu o błędne przekonanie, że dług może zostać wykorzystany do pokrycia strat. Wielu uczestników rozgrywki uważa, że jak długo mają gotówkę (nawet jeśli pochodzi ona z agencji pożyczkowej), tak długo są w dobrej kondycji finansowej. Nie jest to jednak prawdą.
Kolejnym najczęstszym problemem jest podejmowanie przez zespół zarządzający krótkoterminowej pożyczki i następnie doświadczanie nieoczekiwanego spadku w dochodach i zyskach. Zdolność kredytowa firmy zależy od jej majątku netto w poprzednim kwartale. Jeśli firma doświadczyła strat w poprzednim kwartale, to strata ta obniżyła zyski zatrzymane, co z kolei obniżyło zdolność kredytową. A to z kolei spowoduje, że bank wezwie to spłaty części kredytu. Przez to jeszcze bardziej pogorszy się już niekorzystna sytuacja firmy (nieoczekiwane straty, niedostatki gotówki).
W każdej firmie największą przyczyną kłopotów finansowych są nieoczekiwane straty. Dlatego też przezornie jest dokonać pewnych planów zakładających najgorszy możliwy scenariusz. Zaleca się obniżenie prognozowanego popytu, przy zachowaniu wszystkich innych kosztów na tym samym poziomie. Rozważ redukcję o od 20% do 40%. Scenariusz ten prawie na pewno będzie skutkował daleko idącymi stratami i znacznym wzrostem poziomu zapasów, co razem spowoduje znaczący spadek ilości dostępnej gotówki. Sprawdź końcowy stan gotówki (ostateczny wynik finansowy) i zyski zatrzymane w tym najgorszym scenariuszu. Czy uzyskasz dodatnią wartość majątku i dodatki stan gotówki? Jeśli nie, to poważnie przemyśl powściągnięcie swoich planów.
W planie taktycznym znajdują się wskazówki pomocne w podejmowaniu decyzji na temat zaciągnięcia długu. Kliknij na "?" obok opcji kredytowych.
Podsumowując, dobra strategia wymaga czasu i wysiłku. Musisz rozważyć wszystkie możliwości, przemyśleć każdą decyzję, pod względem jej logicznych skutków i być gotowym na dokonywanie wielu korekt, aby "wszystko grało". Niełatwo jest sformułować strategię, która osiągnie upragnione cele i zarazem będzie się mieścić w ramach dostępnych środków firmy. Wykorzystuj plan taktyczny i sprawozdania finansowe pro forma jako pomoc w planowaniu przyszłości i przewidywaniu problemów już na początku.