Venture Strategy Help

H. Rozdział 7: Produkcja

1. Wstęp
2. Potencjał wytwórczy fabryki
3. Prognozowanie mocy produkcyjnych
4. Harmonogram produkcji dziennej

I. Rozdział 8: Księgowość

1. Wstęp
2. Sprawozdania finansowe
3. Pro Forma
4. Kosztorys w oparciu o działalność (ABC)
5. Planowanie i analiza finansowa
6. Wypracowanie zysku
7. Bankructwo
8. Niezależny audytor

J. Rozdział 9: Finanse

1. Wstęp
2. Źródła funduszy
3. Akcje zwykłe
4. Finansowanie przez zaciąganie kredytu
5. 3-miesięczna lokata rynkowa
6. Amortyzacja

K. Rozdział 10. Wytyczne do przygotowania planu taktycznego dla biznesplanu

1. Wstęp
2. Jak postępować?
3. Szczegółowy opis pracy

L. Rozdział 11. Wytyczne do przygotowania sprawozdań finansowych pro forma dla biznesplanu

1. Wstęp
2. Szczegółowy opis pracy

Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania dostępne są na stronie: http://www.marketplace-simulation.com/support/faq-web-team.html

Uwaga: Aby w szybszy sposób odnaleźć potrzebne elementy pliku pomocy, naciśnij Ctrl-F. Pojawi się wtedy okno dialogowe wyszukiwania, dzięki któremu z łatwością znajdziesz poszczególne słowa czy terminy.

Wprowadzenie do Marketplace

Uczestnictwo w Marketplace wiąże się z podejmowaniem wielu różnorodnych decyzji. Decyzje te są podobne do tych, jakie muszą zostać podjęte przez zarząd każdej nowo utworzonej firmy. Zakres oraz wymiar podejmowanych decyzji ograniczone zostały do najbardziej istotnych elementów. Dzięki temu utrzymano złożoność systemu w możliwym do przyjęcia zakresie, bez ograniczania realizmu i wyzwań stawianych przed uczestnikami.

Największym wyzwaniem w grze - tak jak i w świecie rzeczywistym - jest konieczność ciągłego dokonywania wielu decyzji strategicznych i taktycznych równocześnie. Nie można odkładać decyzji o kampanii reklamowej czy rozwoju rynku w czasie podejmowania decyzji o wysokości ceny produktu.

Uczestnik staje przed problemem współzależności różnych opcji decyzyjnych związanych z daną tematyką, ale również zależności pomiędzy różnymi obszarami decyzyjnymi. Jednym z aspektów, dla których Marketplace jest tak cenną pomocą naukową, jest możliwość uczenia się zarządzania w dynamicznym i złożonym świecie.

Biorąc udział w symulacji Marketplace, uczestnicy ćwiczą podejmowanie strategicznych i taktycznych decyzji. Po zidentyfikowaniu dostępnych możliwości i rozważeniu dobrych oraz złych stron każdej z nich, należy opracować strategię działania.

Procesowi decyzyjnemu zawsze towarzyszy niepewność. Można jednak zredukować tę niepewność, opierając swoje decyzje o wyniki decyzji z przeszłości, korygując swoje przewidywania o zdobytą wiedzę i doświadczenie.

Pomocne wskazówki, kontekst decyzji oraz cel edukacyjny każdej z decyzji, którą trzeba podjąć w ramach gry symulacyjnej, zawarte są w rozdziałach pliku pomocy, znajdującego się pod ikoną <Materiały szkoleniowe>. Decyzje przedstawione są mniej więcej w takiej kolejności, w jakiej musiałyby być podejmowane w świecie rzeczywistym, poczynając od utworzenia zespołu zarządzającego, poprzez analizę rynku, projekt marki, produkcję, reklamę, dystrybucję i finansowanie.

Rozdziały mają podobny układ, zgodny z logicznym procesem podejmowania decyzji w trakcie gry. Takie podejście krok-po-kroku pomoże ci uporządkować proces podejmowania decyzji podczas gry.

Materiały szkoleniowe zawierają poglądowe omówienie wszystkich decyzji, które musisz podjąć. Materiał, który tu znajdziesz, pomoże ci się zapoznać z każdym etapem procesu decyzyjnego. Zaleca się przejrzeć zawartość całości danego rozdziału podręcznika przed podjęciem decyzji, aby zaznajomić się z całym jej kontekstem.

Następnie zasiądź przed swoim komputerem i pracuj nad każdą konieczną do podjęcia decyzją. Ważne jest, abyś wprowadzał swoje decyzje i śledził skutki różnych opcji decyzyjnych. Taka forma praktycznego doświadczenia pomoże ci zaznajomić się z konsekwencjami twoich wyborów. Jeśli nie posiadasz wcześniejszego doświadczenia w pracy z komputerem, to nie obawiaj się udziału w symulacji, gdyż przekonasz się, że szablon decyzyjny jest bardzo prosty w obsłudze.

W organizacji pracy pomocna jest tabela 1-1, zawierająca listę decyzji, które należy podjąć w każdym kwartale.

Do Spisu Treści.

Scenariusz gry

Celem zespołu zarządzającego jest wejście na rynek komputerów osobistych. Będziesz odpowiedzialny za wprowadzenie nowej linii komputerów na rynki w Azji, USA, Kanadzie i Europie.

W tym samym czasie inne firmy z tej branży także wchodzą na rynek. Dla uproszczenia scenariusza zakłada się, że przemysł komputerów osobistych jest w początkowym stadium rozwoju. Oznacza to, że uczestnicy rozgrywki i firmy konkurencyjne nie mają żadnego doświadczenia w tej branży. Wszystkie firmy posiadają te same środki i identyczną wiedzę o rynku.

Producenci będą sprzedawać swoje produkty poprzez własne biura sprzedaży na głównych rynkach miejskich świata. Rynkiem docelowym jest sektor przedsiębiorstw. Firma nie będzie prowadzić sprzedaży dla nabywców indywidualnych, ani nie będzie posiadać sklepów detalicznych. Tak więc strategia marketingowa firmy będzie ściśle ukierunkowana na bezpośrednią sprzedaż klientom biznesowym.

Na rynku nabywców komputerów osobistych wyróżnić można 3 segmenty: Konie robocze, Podróżnicy - Specjaliści oraz Klasa Mercedes. Załączony wykres przedstawia umiejscowienie tych segmentów w wymiarze określonym przez relację cena - użyteczność. Wielkość okręgów/kół określa względny potencjał rynku dla każdego segmentu.

Każdy segment ma inne potrzeby i pragnienia, a więc wymaga innej strategii marketingowej, która będzie się do nich odnosiła. Jedną z pierwszych decyzji będzie wybór dwóch segmentów docelowych . Po wybraniu rynku docelowego, należy opracować, a następnie wprowadzić w życie strategię marketingową dla wybranych segmentów.

Konie robocze to największa grupa klientów. Oni również potrzebują prostego w obsłudze komputera przeznaczonego dla pracowników biurowych, którego cena powinna być umiarkowana.

Segment Podróżnicy - Specjaliści potrzebuje praktycznego komputera, który może być wykorzystywany w podróży. Klientami tego segmentu są kierownicy i handlowcy, którzy dużo podróżują. Ten segment także jest wrażliwy na cenę.

Mercedes jest segmentem potrzebującym komputera o wysokich parametrach, do wykorzystywania go w technice i produkcji. Klienci Mercedesa skłonni są zapłacić wyższą cenę za najlepsze parametry.

Zespół zarządzający (uczestnicy rozgrywki) musi zapewnić kapitał początkowy (wkład inwestycyjny) na rozpoczęcie działalności firmy. Może on zostać zainwestowany w wybudowanie zakładu produkcyjnego, otwarcie biur sprzedaży oraz zaprojektowanie marki. Zespół zainwestuje 2,000,000 $ w pierwszym kwartale i po 1,000,000 $ w kwartałach 2 i 3. W kwartale 4 będzie można otrzymać dodatkowo do 4,000,000 $ od Inwestora Wysokiego Ryzyka, co daje łącznie 8,000,000 $.

Firma będzie miała półtora roku (6 kwartałów - okresów decyzyjnych) na osiągnięcie sukcesu na rynku. W tym czasie firma powinna stać się samodzielnym i zyskownym przedsiębiorstwem, przynoszącym znaczne korzyści dzięki odpowiednim decyzjom zespołu.

Do pomiaru wyników działalności firmy będzie służyła Zrównoważona karta wyników. Na efekt działalności firmy składać się będą wyniki finansowe, skuteczność działań na rynku, wyniki marketingu, polityka inwestycyjna, zarządzanie aktywami, zarządzanie zasobami ludzkimi i wzrost majątku. Począwszy od kwartału 3, firma będzie mogła sprawdzać swoje wyniki poprzez przeglądanie Zrównoważonej karty wyników w opcji Raport wyników.

Do Spisu Treści.

Jak wygrać?

Przepis na sukces w biznesie i marketingu jest bardzo prosty.
Uczyń wielu ludzi zadowolonymi, a zarobisz dużo pieniędzy.

Oto kilka zasad:

• Dowiedz się, czego ludzie pragną.
• Dostarcz im to, czego pragną.
• Poinformuj ich, że posiadasz to, czego pragną (reklamuj się).
• Wyślij swoich pracowników do miejsc zamieszkania i pracy twoich klientów, aby mogli osobiście poinformować nabywców, że wiedzą, jak zaspokoić ich potrzeby (zarządzanie dystrybucją i kadrą handlową).
• Zbierz owoce dobrze wykonanej pracy.

Jakie to proste, prawda?
Tak, ale po drodze napotyka się na kilka możliwych przeszkód.

Po pierwsze, nie wszyscy klienci są tacy sami. Jedna oferta nie będzie pasować wszystkim. Klienci są różnorodni, różnią się gustem, preferencjami, potrzebami, itd.

W efekcie, wielu potencjalnych klientów będzie czekało tak długo, aż otrzymają produkt, który w pełni ich zadowoli. Parafrazując znany cytat, niektórych da się zadowolić zawsze, ale nigdy wszystkich. Tak więc popyt może nie być tak duży, jakiego oczekujesz czy na jaki masz nadzieję.

Można rozwiązać ten problem poprzez rozpoznanie różnic w potrzebach klientów (badania marketingowe), dokonanie podziału klientów na mniejsze grupy o podobnych potrzebach (segmentacji rynku) i opracowanie strategii osobno dla każdego segmentu (target marketing).

Po drugie, każdy chce więcej za mniej. Niższa cena za ten sam produkt stanowi magnes przyciągający klientów.

Oczywiście, każda firma chciałaby sprzedawać jak najtaniej, ale musi pokrywać koszty i osiągać zysk.

Jednym z rozwiązań tego problemu może być zwiększenie sprzedaży. Jeśli uda ci się wytworzyć dużą sprzedaż, to jednostkowy koszt produkcji znacząco spadnie. Niższa cena wyprodukowania towaru pozwoli na obniżenie ceny i/lub zwiększenie zysku (korzyści skali).

W jaki sposób można zwiększyć sprzedaż? Oferując lepszy produkt o atrakcyjnej cenie i informując o tym potencjalnych klientów (reklama i kadra handlowa).

Po trzecie, zawsze pojawi się ktoś, kto będzie chciał zarabiać na tym samym rynku co twoja firma. Konkurencja zawsze będzie próbować przejąć twoją sprzedaż i zyski.

Jak to uczynią?

Sprytna konkurencja będzie analizować zmieniające się potrzeby klientów ORAZ twoją ofertę (benchmark) tak, aby móc stworzyć i sprzedawać lepsze rozwiązanie dla potrzeb klientów. Najczęściej dzieje się tak, że konkurencja wynajduje niszę rynkową, w której potrzeby potencjalnych nabywców nie są w pełni zaspokajane i opracowuje odpowiednią - lepszą od obecnej - strategię działania ukierunkowaną na tę grupę klientów.

Po czwarte, klientów zawsze będzie przyciągała lepsza oferta

Twoja praca nigdy nie będzie miała końca. Musisz nieustannie analizować zmieniające się potrzeby klientów (poziom satysfakcji), porównywać swoje produkty z produktami konkurencji (benchmark) i starać się mieć jak najlepszy produkt, cenę, promocję i dystrybucję.

Mówiąc w skrócie: oferuj klientowi to, czego pragnie i bądź w tym najlepszy. Następnie poszukaj potencjalnych nabywców i spraw, żeby klient dowiedział się o tym, jak świetnie rozumiesz i zaspokajasz jego potrzeby. Zwiększy to twoją sprzedaż, która z kolei obniży koszty i dzięki temu pozwoli oferować niskie ceny i wypracowywać wysokie zyski.

Jest rzeczą oczywistą, że nie jest to łatwe, ale to właśnie stanowi esencję biznesu i marketingu.

Pamiętaj o tych zasadach w trakcie rozgrywki Marketplace. Jeżeli będziesz ich przestrzegać, odniesiesz sukces! Będziesz zwycięzcą w Marketplace!

Powodzenia!

Do Spisu Treści.

Tabela 1-1: Decyzje do podjęcia w poszczególnych kwartałach

Uwaga: Uczestnicy powinni być gotowi do uzasadnienia swoich decyzji i przedstawienia ich przesłanek.

Kwartał 1: Zorganizowanie firmy i rozpoczęcie działalności.

• Określenie pożądanego wizerunku firmy
      - Wyznaczenie nazwy firmy
• Skupienie na pacy zespołowej w drodze do osiągnięcia założonych celów
      - Ocena umiejętności i stylu pracy członków zespołu, przydział zakresu odpowiedzialności
      - Określenie sposobu zarządzania organizacją i określenie norm grupowych
• Przegląd wyników analizy rynku - ocena segmentów, rynków i potencjalnej konkurencji
      - Analiza koniunktury na rynku
• Ustalenie celów firmy i kierunku strategicznego
      - Wybór segmentów docelowych
      - Deklaracja misji
      - Sprecyzowanie celów i uporządkowanie ich według ważności
      - Ustalenie strategicznego kierunku rozwoju firmy
• Sprzedaż akcji o wartości 2 milionów $ członkom zespołu zarządzającego
• Odpowiedni dobór komponentów do korzyści, których oczekują klienci (Quality Function Deployment)
      - Projektowanie marki dla każdego segmentu docelowego
• Wybór rynku testowego
      - Otwarcie pierwszego biura sprzedaży
      - Otwarcie sklepu internetowego (opcja)
• Zorganizowanie działalności produkcyjnej
      - Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki

Kwartał 2: Wejście na rynek testowy.

• Sprzedaż akcji o wartości 1 miliona $ członkom zespołu zarządzającego
• Zasoby ludzkie
      - Ustalenie pakietu wynagrodzeń kadry handlowej
      - Ustalenie pakietu wynagrodzeń pracowników produkcji
• Zarządzanie biurami sprzedaży
      - Zatrudnienie sprzedawców - wyspecjalizowanie ich w poszczególnych segmentach
      - Otwarcie nowych biur sprzedaży (opcja)
      - Zatrudnienie i przedzielenie personelu sklepu internetowego (jeśli dotyczy)
      - Wybór taktyk stymulowania odwiedzin witryny internetowej i wydajności sklepu internetowego (jeśli dotyczy)
• Projekty marek
      - Korekta projektów marek dla tynku testowego (opcja)
• Reklama
      - Projektowanie haseł reklamowych
      - Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Ceny
      - Wyznaczenie marek dostępnych do sprzedaży
      - Ustalenie cen marek - rabaty cenowe
      - Ustalenie priorytetów sprzedaży
• Produkcja
      - Oszacowanie popytu przypadającego na sprzedawcę
      - Ustalenie harmonogramu produkcji dziennej
      - Uruchomienie symulacji pracy zakładu produkcyjnego
      - Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki (opcja)
• Zakup badań rynku
• Sprawozdania pro forma
      - Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)

Kwartał 3: Umiejętna korekta strategii i rozwijanie rynku.

• Ocena wyniku finansowego
      - Analiza rentowności
• Ocena wyników działań firmy na rynku
      - Opinie klientów na temat projektów marek, cen i reklamy
      - Popyt rynkowy - według firm, marek oraz przypadający na jednego sprzedawcę
• Sprzedaż akcji o wartości 1 miliona $ członkom zespołu zarządzającego
• Niezbędna korekta taktyk marketingowych i kontynuacja marketingu testowego
      - Projekty marek
      - Ceny produktów, rabaty cenowe i priorytety sprzedaży
      - Liczba sprzedawców i przydział obowiązków
      - Taktyki marketingu internetowego
      - Pakiety wynagrodzeń
      - Hasło reklamowe
      - Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Zarządzanie biurami sprzedaży
      - Otwarcie nowych biur sprzedaży (opcja)
• Ustalenie planu produkcji na bieżący kwartał
      - Przegląd wyników produkcji z poprzedniego kwartału
      - Prognozowanie popytu na marki
      - Ustalenie harmonogramu produkcji dziennej dla każdej marki
      - Uruchomienie symulacji pracy zakładu produkcyjnego
      - Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki (opcja)
• Zakup badań rynku
• Sprawozdania pro forma
      - Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)

Kwartał 4: Inwestowanie w przyszłość firmy.

• Ocena wyniku finansowego
      - Kalkulacja kosztów w oparciu o czynności (ABC) w celu ustalenia zyskowności poszczególnych marek i biur sprzedaży
• Ocena wyników działań firmy na rynku
      - Opinie klientów na temat projektów marek, cen i reklamy
      - Popyt rynkowy - według firm, marek oraz przypadający na jednego sprzedawcę
      - Taktyka konkurencji - segmenty docelowe i wybór taktyk marketingowych
      - Przeprowadzenie analizy popytu, aby oszacować elastyczność marek, cen, reklam i kadry handlowej
• Sformułowanie rocznego biznesplanu
      - Cele marketingowe, finansowe i własnościowe
      - Strategia marketingowa
      - Strategia produkcji
      - Strategia finansowa
      - Sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow) i sprawozdania finansowe
      - Rozmiar zapotrzebowania na kapitał inwestycyjny, ilość zaoferowanych akcji oraz cena akcji
• Przedstawienie biznesplanu potencjalnym inwestorom i wynegocjowanie emisji akcji zwyczajnych (szczegółowych informacji udzieli instruktor lub centrum przetwarzania danych Marketplace)
      - Rozważenie zaciągnięcia pożyczki
• Inwestowanie w prace badawczo-rozwojowe nad nowymi komponentami produktów
• Rozpoczęcie globalnej realizacji biznesplanu
• Niezbędna korekta taktyk marketingowych
      - Projekty marek
      - Ceny produktów, rabaty cenowe i priorytety sprzedaży
      - Wielkość kadry handlowej i jej przydzielenie
      - Taktyki marketingu internetowego
      - Pakiety wynagrodzeń
      - Hasło reklamowe
      - Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Zarządzanie biurami sprzedaży —rozszerzanie terytorium działania na rynku
      - Otwarcie nowego biur sprzedaży (biur)
• Korekta decyzji produkcyjnych—poprawa ekonomiki produkcji
      - Prognozowanie popytu na marki
      - Ustalenie harmonogramu produkcji dziennej dla każdej marki
      - Uruchomienie symulacji pracy zakładu produkcyjnego
      - Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki
• Zakup badań rynku
• Sprawozdania pro forma
      - Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
• Przygotowanie planu taktycznego

Kwartał 5: Rozwijanie strategii działania firmy.

• Ocena pracy zespołowej —samoocena swojej roli w zespole, włożonego wkładu w pracę zespołu oraz potrzebne korekty
• Ocena wyniku - finansowego, rynkowego oraz w zakresie konkurencyjności
• Zarządzanie strategią
      - Nieoczekiwane posunięcia konkurencji
      - Zdolności finansowe
      - Umiejętna korekta strategii
• Marketing—dokonywanie stopniowych zmian w taktykach
      - Analiza badań rynku
      - Kalkulacja kosztów w oparciu o czynności (ABC) w celu ustalenia zyskowności poszczególnych marek i biur sprzedaży
      - Przeprowadzenie analizy popytu, aby oszacować elastyczność marek, cen, reklam i kadry handlowej
• Projekt marki - zwiększanie popytu
      - Oceny marek
      - Ciągła poprawa doboru komponentów (R&D)
      - Wprowadzanie nowych produktów z nowymi komponentami R&D
      - Zbadanie możliwości licencjonowania komponentów R&D i nawiązywania sojuszy strategicznych
• Zasoby ludzkie—motywowanie pracowników
      - Pakiety wynagrodzeń
• Kanały sprzedaży—rozszerzenie terytorium działania na rynku
      - Otwarcie nowego biura (biur) sprzedaży
      - Zwiększenie kadry handlowej
      - Korekta przydzielenia kadry handlowej —zwrócenie się ku najbardziej rentownym segmentom
      - Taktyki marketingu internetowego—zwiększanie sprzedaży osobom odwiedzającym stronę oraz zadowolenia klientów
• Reklama - zwiększanie popytu
      - Oceny haseł reklamowych
      - Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Ceny - zwiększanie popytu
      - Ceny produktów, rabaty cenowe i priorytety sprzedaży
• Korekta decyzji produkcyjnych—poprawa ekonomiki produkcji
      - Prognozowanie popytu na marki
      - Ustalenie harmonogramu produkcji dziennej dla każdego produktu
      - Uruchomienie symulacji pracy zakładu produkcyjnego
      - Inwestowanie w moce produkcyjne fabryki
• Zakup badań rynku
• Sprawozdania pro forma
      - Przygotowanie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
• Przygotowanie planu taktycznego

Kwartał 6: Udoskonalanie strategii działania firmy.

• Ocena wyniku - finansowego, rynkowego, w zakresie pracy zespołowej i konkurencyjności
• Zarządzanie strategią
      - Nieoczekiwane posunięcia konkurencji
      - Zdolności finansowe
      - Umiejętna korekta strategii
• Marketing—wprowadzanie stopniowych zmian taktyk
      - Kalkulacja kosztów w oparciu o czynności (ABC) w celu ustalenia zyskowności poszczególnych marek i biur sprzedaży
      - Przeprowadzenie analizy popytu, aby oszacować elastyczność marek, cen, reklam i kadry handlowej
• Niezbędna korekta taktyk marketingowych
      - Ciągła poprawa cech marki (prace badawczo-rozwojowe R&D)
      - Ceny produktów, rabaty cenowe i priorytety sprzedaży
      - Wielkość kadry handlowej i jej przydzielenie
      - Taktyki marketingu internetowego
      - Pakiety wynagrodzeń
      - Hasło reklamowe
      - Wybór mediów i częstotliwości ukazywania się reklam
• Produkcja
      - Potencjał wytwórczy fabryki
      - Opcje harmonogramu produkcji
• Zakup badań rynku
• Obliczenie sprawozdania pro forma przepływu finansowego (cash flow)
• Przygotowanie planu taktycznego

Kwartał 7: Raport dla rady nadzorczej.

• Ocena pracy zespołowej —samoocena swojej roli w zespole, włożonego wkładu w pracę zespołu oraz potrzebne korekty
• Ocena wyniku finansowego
      - Analiza rentowności
• Ocena wyniku rynkowego
      - Opinie klientów na temat projektów marek, cen i reklamy
      - Popyt rynkowy - według firm, marek oraz przypadający na jednego sprzedawcę
      - Taktyki konkurencji = segmenty docelowe i wybór taktyk marketingowych
• Przedstawienie Radzie Nadzorczej raportu z działalności firmy od momentu przedstawienia biznesplanu
      - Wyniki uzyskane w działalności rynkowej i finansowej
      - Oszacowanie wartości firmy
      - Odstępstwa od planu i ich uzasadnienie
• Prezentacja planu na przyszłość

Do Spisu Treści.

Rozdział 1. Role uczestników symulacji

Rozdział ten kieruje uwagę na organizację pracy zespołu zarządzającego. Na początku znajdują się wskazówki dotyczące podziału funkcji wewnątrz zespołu. Rozdział zawiera także wytyczne dotyczące ustalenia nazwy firmy i zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu.

Rozdział poświęcony jest głównie możliwym tematom, które będą dyskutowane z Instruktorem (Prezesem rady nadzorczej). Stanowią one dla ciebie pomoc, którą możesz wykorzystać przygotowując się do konsultacji z Instruktorem. Ponadto, poruszone tematy sugerują problemy, które trzeba będzie wziąć pod uwagę podejmując decyzje w kolejnych kwartałach.

Cele edukacyjne:

Zasadniczym celem jest, aby zespół nauczył się współdziałania koniecznego do realizacji konkretnych zamierzeń w biznesie. Ćwiczenia zespołowe pomagają w zrozumieniu, jak zadanie może być wykonane w sytuacji, gdy zakres odpowiedzialności został rozdzielony pomiędzy poszczególnych członków zespołu. Trzeba polegać na wynikach ich pracy i jednocześnie realizować swoje zadania.

Równocześnie przekonasz się, że ze względu na różnice w poglądach, wyszkoleniu, doświadczeniu, motywacji, umiejętnościach, podejściu do pracy i wkładanym w pracę wysiłku, nieuniknione będą konflikty. Ponieważ rezygnacja z gry nie jest możliwa, będziesz musiał nauczyć się, jak pracować w zespole, aby zrealizował on swoje zadania i osiągnął sukces na rynku.

Drugim celem jest wykształcenie umiejętności krytycznego myślenia w biznesie. Znaczna część nauki wyniesionej z uczestnictwa w Marketplace wynika z dyskusji i wzajemnej wymiany myśli w ramach zespołu. Potrzeba dużego wysiłku intelektualnego, aby zrozumieć istotę ciągu połączonych ze sobą zagadnień, przekazać swoje racje kolegom i przekonać ich do swoich pomysłów.

Istotne pojęcia-

Organizacja: Podział oraz przydzielenie uczestnikom funkcji i zadań.

Praca zespołowa: Realizowanie swoich zadań, pomaganie innym uczestnikom w pracy, praca dla dobra zespołu, a nie koncentrowanie się jedynie na własnych potrzebach i nagrodach.

Przywództwo: Określenie celu i sposobu jego osiągnięcia, ukierunkowywanie zespołu, nakreślanie priorytetów, organizowanie pracy, przejmowanie inicjatywy, pomaganie innym i rozwiązywanie konfliktów.

Zarządzanie czasem: Określanie priorytetów, organizowanie pracy i jej realizacja zgodnie z priorytetami, wydajność w pracy w zespole i w pracy samodzielnej.

Zarządzanie konfliktami: Wykrycie konfliktu, oddzielenie istoty problemu od spraw osobistych, działania zmierzające do znalezienia rozwiązania zgodnego z ogólnymi potrzebami firmy, ale też uwzględniającego punkt widzenia jednostki. Wykazanie się:

1) chęcią rozważenia różnych punktów widzenia
2) skłonnością do kompromisu
3) skłonnością do wspierania decyzji zespołu
4) skłonnością do skupiania się na przyszłości, a nie rozpatrywania przeszłości.

Do Spisu Treści.

Organizacja funkcjonalna w zespole zarządzającym

Jednym z pierwszych zadań podczas tworzenia nowego przedsięwzięcia jest zorganizowanie zespołu zarządzającego i rozdzielenie zadań. Jest to bardzo ważne, gdyż Marketplace wymaga więcej pracy, niż jest w stanie wykonać jedna osoba.

Wspólne podejmowanie wszystkich decyzji jest nieefektywne. Efektywność i zadowolenie członków zespołu ze wspólnej pracy jest funkcją organizacji i podziału ról w zespole.

Poszczególni członkowie zespołu mogą co pewien czas zamieniać się rolami, aby każdy z nich mógł zdobyć doświadczenie we wszystkich obszarach decyzyjnych. Plusem tego rozwiązania jest dobra orientacja wszystkich członków zespołu w działalności firmy. Pomaga to także członkom zespołu wypracować wspólny układ odniesienia.

Role funkcyjne

Istnieje wiele możliwych sposobów podziału zakresu odpowiedzialności pomiędzy członkami zespołu. Poniżej znajduje się siedem możliwych kategorii funkcji:

Prezes: Koordynuje i uczestniczy we wszystkich obszarach działań, ustala cele, organizuje i przydziela pracę, zarządza harmonogramami i spotkaniami, monitoruje globalne wyniki (Zrównoważona karta wyników) i ukierunkowuje zespół na bycie najlepszym w branży.

Wiceprezes ds. Marketingu: Odpowiada na potrzeby klientów poprzez projektowanie odpowiednich marek, dobieranie cen, tworzenie haseł reklamowych oraz umieszcza reklamy w mediach.

Wiceprezes ds. Sprzedaży: Odpowiada za dystrybucję (lokalizacja i harmonogram otwierania biur sprzedaży i sklepu internetowego), wybór i finansowanie taktyk zarządzania produktywnością strony internetowej oraz kadrą handlową (liczba pracowników, ukierunkowanie kadry, szkolenia i system motywacyjny).

Wiceprezes ds. Produkcji: Odpowiada za planowanie mocy produkcyjnych, harmonogram produkcji oraz poprawę jakości produktów.

Wiceprezes ds. Finansów: Odpowiada za wyniki finansowe, zarządzanie przepływem środków pieniężnych, analizy zyskowności i strukturę kapitału.

Wiceprezes ds. Badań rynku: Odpowiada za analizę rynku i danych operacyjnych .
Wiceprezes ds. Zasobów ludzkich: Odpowiada za plany wynagrodzeń i produktywność pracowników.

Możliwe jest wiele wariantów powyższego schematu podziału ról. Dla przykładu, w pięcioosobowym zespole prezes może być odpowiedzialny również za jedną z pozostałych funkcji.

Aby zdobyć doświadczenie na stanowisku kierowniczym, stanowisko prezesa, w różnych okresach działalności firmy, mogą pełnić kolejno różni członkowie zespołu. Dla przykładu, jeden z członków zespołu może być prezesem podczas rozruchu firmy, drugi kierować nią podczas przygotowywania biznesplanu i negocjacji z inwestorami, podczas gdy trzeci może prowadzić sprawy firmy w okresie szybkiego rozwoju, a kolejny podczas przygotowywania końcowego raportu z działalności. To przykładowe rozwiązanie dobrze się sprawdza w grupach sześcioosobowych.

Inne warianty podziału ról w zespole zależą od liczby jego członków. Przy czteroosobowym zespole możesz rozważyć przydzielenie prezesowi dodatkowego zakresu odpowiedzialności któregoś z wiceprezesów, lub połączenie stanowisk wiceprezesa ds. finansów i wiceprezesa ds. zasobów ludzkich czy wiceprezesa ds. marketingu i wiceprezesa ds. badań rynku.

Innym rozwiązaniem przydzielenia funkcji w zespole jest stworzenie stanowisk wiceprezesów ds. poszczególnych marek lub produktów. Nadal będzie podział na Prezesa i Wiceprezesów. Jednak w tym przypadku, funkcja zarządzania marką będzie przypisana każdej marce czy segmentowi docelowemu. W ten sposób, każdy członek zespołu będzie odpowiedzialny za swój zakres działań związany ze swoją rolą Wiceprezesa oraz za badania rynku, marketing i sprzedaż swojej marki czy w przydzielonym segmencie.

Zaletą tego rozwiązania jest to, że jedna osoba posiada całościową wiedzę o danej marce i segmencie rynku oraz jest odpowiedzialna za opracowanie efektywnej strategii. Dostarcza ono również szerszego wachlarza doświadczeń większej ilości członków zespołu. Wadą tego rozwiązania jest możliwość wytworzenia się konkurencji pomiędzy członkami grupy, gdyż będą oni współzawodniczyć o środki i uwagę firmy.

Odmianą formatu zarządzania marką jest przydzielenie każdemu menedżerowi osobnego terytorium, za działalność na którym będzie on odpowiedzialny. Zespół nadal podzielony jest na prezesa i wiceprezesów. Zakres obowiązków przydzielony jest jednak terytorialnie - poszczególni menedżerowie zarządzają wyznaczonymi miastami. Są oni odpowiedzialni za znajomość rynku w danym mieście i opracowanie efektywnej strategii dla danego obszaru.

Pamiętaj, że powyższe reguły są jedynie sugestiami. Możesz od nich odstąpić, jeżeli masz inne pomysły, preferencje czy doświadczenia, lub jeśli obciążenie pracą pozwoli na bardziej sprawiedliwe rozdzielenie zadań. Co więcej, nie wahaj się zmieniać zakresu odpowiedzialności, jeśli powstają konflikty w zespole lub nakład pracy nie jest równo rozdzielony.

Zarządzanie zespołowe

Rozważ następujące kwestie dotyczące zarządzania zespołem. Po pierwsze, rzadko które nowe przedsięwzięcie odnosi sukces bez charyzmatycznego przywódcy, wspólnych celów, gotowości do kompromisu, zachowania zasad etyki pracy i chęci wykonania swojej części pracy.

Będzie bardzo mało czasu na zorganizowanie efektywnej firmy i rozpoczęcie pełnej sukcesów działalności. Nikt nie może dokonać tego samodzielnie. Musisz nauczyć się pracy w grupie, której wszyscy członkowie dążą do tego samego celu.

Po drugie, konflikty wewnątrz grupy są nieuniknione. Jest to spowodowane koniecznością podjęcia wielu trudnych i ryzykownych decyzji. Nigdy nie będziesz miał ani wystarczających informacji, ani odpowiednich zasobów, aby osiągnąć wszystko to, czego chcesz.

Co więcej, członkowie twojego zespołu zarządzającego będą mieli odmienne zdania na temat strategii, taktyk czy też podziału środków. Umiejętność i sposób rozwiązywania konfliktów mogą wpłynąć na to, czy osiągniesz sukces na rynku, czy też poniesiesz porażkę.

Także zarządzanie czasem będzie miało decydujący wpływ na twój sukces w Marketplace. Masz zbyt mało czasu na to, aby zrobić wszystko. Wiele drużyn straciło swoją szansę podczas bezproduktywnych spotkań.

Sugerujemy, aby każdemu spotkaniu przewodniczył prezes, pilnując, aby dyskusja nie zeszła z tematu spotkania. Każde spotkanie zespołu powinno rozpocząć się od ustalenia porządku podejmowanych tematów i harmonogramu. Zebranie nie powinno trwać dłużej niż dwie godziny. Długie, przeciągające się spotkania są nieefektywne i wywołują frustrację przez poczucie niewykonanej pracy. Spotkanie powinno zakończyć się przydzieleniem każdemu członkowi zespołu zadań, których wynik zostanie przedstawiony na początku kolejnego spotkania.

Aby usprawnić przebieg spotkania zarządu, każdy członek zespołu powinien się do niego solidnie przygotować. Każdy powinien dobrze znać kluczowe kwestie, problemy i dylematy związane z obszarem decyzyjnym, za który jest odpowiedzialny.

Podczas spotkań zarządu, każdy jego członek powinien mieć opracowany plan działań, który będzie rekomendować zespołowi. Każdy uczestnik powinien również być przygotowanym do dyskusji, mieć opracowane argumenty i być elastycznym w trakcie podejmowania ostatecznych decyzji.

Do Spisu Treści.

Nazwa firmy

Wybierz nazwę dla swojego przedsiębiorstwa. Zacznij od zdefiniowania wizerunku firmy. Pamiętaj, co nazwa ta może oznaczać dla użytkowników, konkurencji i potencjalnych inwestorów.

Dobra nazwa jest istotna przy tworzeniu dobrego wrażenia przy pierwszym kontakcie. Możesz ją także wykorzystywać do wpływania na oczekiwania osób, które firmy jeszcze nie znają.

Jednak to twoje zachowanie na konkurencyjnym rynku oraz sposób prowadzenia biznesu określą z czasem wizerunek firmy i przesłanie, jakie niesie jej nazwa. Litery IBM nie mają przecież jakiegoś specjalnego znaczenia, a jednak z czasem zaczęły oznaczać grupę ludzi o wysokich kwalifikacjach, którzy dobrze wykonują swoją pracę.

Do Spisu Treści.

Cele i kierunek strategiczny firmy

Twoja firma musi określić hierarchię ważności celów oraz swój rynek docelowy, a ponadto jasno określić swoją misję i kierunek strategiczny.

Na samym początku działalności gospodarczej twoje najistotniejsze decyzje dotyczą sprecyzowania celów organizacji i strategicznego kierunku firmy. Krótko mówiąc, należy wybrać drogę, którą firma będzie podążać przez najbliższy rok lub dwa lata działalności.

Droga ta zmusi cię do ukierunkowania twojej energii, co - miejmy nadzieję - przyniesie pozytywny skutek dla ciebie i dla firmy. Trzeba jednak pamiętać, że z czasem coraz trudniej będzie ci zmienić raz obrany kierunek. Wszystkie twoje inwestycje, zarówno te finansowe, jak i związane z nabywaniem wiedzy, będą ukierunkowane na coraz węższy zakres decyzyjny - będą związane z coraz mniejszym polem manewru.

Pierwszym zadaniem w kwartale 1 będzie analiza informacji dotyczącej rynku, którą otrzymasz od firmy prowadzącej badania rynkowe. Otrzymana analiza rynku pomoże ci określić dostępne możliwości i szanse na rynku. W oparciu o te informacje będziesz musiał podjąć decyzje w następujących dziedzinach:

Cele firmy: twoja firma powinna określić, co jest najważniejsze: rentowność firmy jako całości (mierzona zatrzymanymi zyskami), efektywność inwestycji zespołu, czy wielkość sprzedaży.

Rynki docelowe: twoja firma powinna zadecydować, do którego segmentu/ów rynku skierować swoje produkty i jakie działania marketingowe będą najskuteczniejsze w dotarciu do celu (segmentu rynku).

Deklaracja misji: twoja firma powinna określić swoją misję pamiętając, że sformułowanie misji może być dostępne dla klientów, inwestorów, a nawet konkurencji.

Kierunek strategiczny: twoja firma powinna określić w jakim kierunku zmierza. Jakie są jej długoterminowe cele dotyczące rozmiaru rynku, podziału geograficznego rynku, postawy konkurencyjnej oraz przewag konkurencyjnych (cech odróżniających ją od innych firm na rynku).

Do kwartału 3 swoje cele i kierunek strategiczny firmy potraktuj jako próbne. W miarę nabywania doświadczenia poprzez testowanie rynku, będziesz mógł modyfikować swoje pierwotne decyzje. Jednakże do kwartału 4, twoje decyzje strategiczne będą musiały już być ściśle określone. W przeciwnym przypadku nie będziesz raczej mógł nadrobić dystansu w stosunku do firm wiodących w twojej branży.

Do Spisu Treści.

Konsultacje

Prezes Rady Nadzorczej (Instruktor) może spotykać się z każdą z drużyn. Pierwsze spotkanie powinno nastąpić w czasie pierwszego lub drugiego kwartału działalności firmy. Podczas dalszego trwania symulacji, każdy zespół będzie spotykał się z Instruktorem po opracowaniu decyzji, a przed ich wysłaniem.

Podczas konsultacji, każda z drużyn będzie analizowała swoje:

• wyniki
• analizę rynku
• bieżące decyzje
• decyzje dotyczące przyszłości

Każdy z uczestników powinien być przygotowany do obrony analiz i logiki leżącej za wszystkimi decyzjami i planami firmy.

Poniżej przedstawiona jest lista potencjalnych tematów do dyskusji podczas spotkań z Instruktorem w ramach każdego kwartału:

Kwartał 1

Temat: Wprowadzenie i pierwsze cele

Wszyscy członkowie zespołu powinni:

• Wyjaśnić dlaczego chcą podjąć się danego zadania i dlaczego uda im się odnieść sukces.
• Przeanalizować wybór osób do zespołu zarządzającego i przedstawić, w jaki sposób dobór tych osób przyczyni się do odniesienia sukcesu na rynku.
• Przedstawić planowany wizerunek firmy. Przedstawić co chcieliby, aby konkurencja mówiła o ich firmie po półtora roku działalności.
• Podać nazwę firmy i uzasadnić wybór.

Kwartał 2

Temat: Wejście na rynek.

Prezes:

• Przedstawić, w jaki sposób firma zacznie realizować swoje cele.
• Co firma zamierza osiągnąć na rynku testowym.
• Określić, jak postępuje praca w zespole.

Badania rynku:

• Oszacować wielkość popytu w segmencie na każdą z marek, uzasadnić.
• Jakie miasta zostały wybrane do marketingu testowego.
• Wyjaśnić przesłanki, na których oparty został plan badań marketingowych rynku testowego.

Marketing:

• Zaprezentować strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix), uzasadnić decyzję.
• Opisać nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.

Sprzedaż:

• Przedstawić konkretne, liczbowe cele na rynku testowym.
• Opisać strategie i taktyki sprzedaży.
• Opisać i uzasadnić ewentualne plany dotyczące nowych biur sprzedaży w kwartale 3.

Produkcja:

• Opisać i uzasadnić decyzje związane z zakładem produkcyjnym, potencjałem wytwórczym fabryki.
• Opisać i uzasadnić decyzje związane z harmonogramem produkcji. Opisać rezultaty symulacji pracy zakładu produkcyjnego.

Finanse:

• Zdefiniować konkretne, liczbowe cele finansowe dla rynku testowego.
• Określić bieżący stan finansów firmy, przygotować sprawozdanie pro forma przepływu finansowego, bilans i rachunek zysków i strat dla kwartału.
• Uzasadnić decyzje dotyczące cen. Przedstawić, w jaki sposób obliczane są wydatki wpływające na określanie cen. Przypisać każdy wydatek (proporcjonalnie) do liczb określających sprzedaż.

Kwartał 3

Temat: Analiza wyników i dalsze decyzje.

Prezes:

• Porównać założone cele z rzeczywistymi wynikami działalności.
• Ocenić działania konkurencji.
• Przedstawić plany ewentualnych zmian celów i/lub strategii firmy.
• Jakie działania firma planuje podjąć na rynku testowym w tym kwartale?

Badania rynku:

• Przedstawić, jaka była reakcja rynku na produkty, reklamę i ceny. Odpowiedzieć na pytanie, jak firma wypada w porównaniach z konkurencją.
• Przedstawić wpływ podjętych decyzji dotyczących biur sprzedaży na wielkość popytu na rynku.
• Określić wpływ reklamy i projektu marki na popyt na rynku.
• Skorygować szacunki popytu na rynku dla poszczególnych produktów w każdym segmencie.
• Wyjaśnić plany badań marketingowych na rynku testowym.

Marketing:

• Porównać cele z wynikami działalności.
• Przeanalizować cele i strategię po uzyskaniu wyników z rynku testowego.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix).
• Opisać ewentualne nowe marki, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.

Sprzedaż:

• Porównać cele z wynikami działalności.
• Przedstawić wielkość popytu przypadającego na jednego sprzedawcę na każdym z rynków testowych. Porównać wyniki firmy z konkurencją. Jakie są przyczyny różnic.
• Przeanalizować, czy wyniki uzyskane na rynkach testowych spowodowały potrzebę zmiany celów, strategii i taktyk.
• Przeanalizować, jak silną pozycję firma ma na każdym z rynków i jak można ją poprawić.
• Opisać strategię i taktyki sprzedaży dla każdego rynku geograficznego.
• Opisać i uzasadnić decyzje otwarcia biur sprzedaży.

Produkcja:

• Przejrzeć informacje o produkcji w poprzednim kwartale. Ile zostało wyprodukowane, a ile sprzedano. Czy popyt został w pełni zaspokojony? Jaki jest poziom zapasów?
• Przedstawić zmiany dziennego harmonogramu produkcji dla bieżącego kwartału.

Finanse:

• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Przedstawić ewentualne zmiany celów i strategii, wywołane wynikami uzyskanymi na poprzednim rynku testowym.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i finansowych celów firmy.
• Uzasadnić decyzje w zakresie cen. Posługując się analizą kosztów (ABC), zawartą w szablonie decyzyjnym, określić wkład każdej z marek i regionów w rentowność firmy. Porównać wydatki z ceną produktu. Przedstawić sposób wyliczenia ceny. Przedstawić, w jaki sposób obliczane są wydatki wpływające na określanie cen. Przypisać każdy wydatek (proporcjonalnie) do liczb określających sprzedaż.

Kwartał 4

Temat: Potrzebujesz 4,000,000 $. Przedyskutuj biznesplan z inwestorami (skonsultuj się z Instruktorem lub Centrum przetwarzania Marketplace).

Wszyscy członkowie zespołu powinni:

• Przygotować plan taktyczny dla kolejnych kwartałów.
• Przygotować sprawozdanie pro forma przepływu finansowego dla kolejnych kwartałów.
• Opisać i uzasadnić decyzje w zakresie prac badawczo-rozwojowych (R&D).

Kwartał 5

Temat: Odstępstwa od biznesplanu.

Prezes:

• Przedstawić pozycję firmy na rynku.
• Przedstawić charakterystykę konkurencji.
• Przedstawić pojawiające się trendy na rynku i ich wpływ na firmę.
• Przeanalizować, czy zostały osiągnięte cele przedstawione w biznesplanie, czy występują odchylenia od założeń; jeśli tak, to dlaczego?
• Przeanalizować działania zespołu. Wskazać jego mocne i słabe strony, co należy zmienić, aby poprawić wydajność zespołu.

Badania rynku:

• Przeanalizować zmiany na rynku, które mogą mieć wpływ na firmę.
• Przedstawić analizę wyników badań dotyczących reakcji rynku na ceny, produkty i reklamy. Opisać, jak firma wypada w porównaniu do konkurencji.
• Przedstawić wpływ podjętych decyzji dotyczących biur sprzedaży na wielkość popytu na rynku.
• Określić wpływ reklamy i projektu marki na popyt na rynku.
• Dokonać prognozy popytu na każdy produkt w każdym segmencie.
• Określić plan badań marketingowych.

Marketing:

• Określić, czy udało się osiągnąć założone cele marketingowe.
• Przeanalizować cele i strategię po uzyskaniu wyników z rynku testowego; czy należy ją zmodyfikować w odpowiedzi na decyzje konsumentów i konkurencji; jeśli tak, to w jaki sposób i jaki jest jej przewidywany efekt.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix).
• Opisać i uzasadnić decyzje dotyczące R&D.
• Opisać ewentualne nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić wybór komponentów.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.

Sprzedaż:

• Porównać cele z wynikami działalności. Porównać, jaki popyt przypadający na sprzedawcę w porównaniu do tego samego wskaźnika u konkurencji. Kto dominuje na rynku i dlaczego?
• Przeanalizować, czy uzyskane wyniki z rynków spowodowały potrzebę zmiany strategii i/lub taktyk działania na rynkach geograficznych.
• Opisać swoje najnowsze taktyki i w jaki sposób zwiększają lub zmniejszają one szansę firmy na osiągnięcie założonych celów.

Produkcja:

• Przeanalizować działanie zakładu produkcyjnego w zeszłym kwartale.
• Przedstawić plany zmiany harmonogramu produkcji dla bieżącego kwartału.

Finanse:

• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i finansowych celów firmy.
• Ocenić wyniki finansowe uzyskane przez poszczególne produkty i biura sprzedaży. Przypisać odpowiednie koszty i zyski za pomocą kosztorysu w oparciu o działalność (ABC). Które produkty wygrywają, a które przegrywają w konkurencji?
• Określić zmiany strategii marketingowej w świetle uzyskanych wyników finansowych.

Kwartał 6

Temat: Przygotowania do inwazji.

Prezes:

• Przedstawić pozycję firmy na rynku.
• Porównać wyniki działalności z wyznaczonymi celami.
• Zanalizować nieprzewidziane posunięcia konkurentów i klientów.
• Porównać wyniki działalności z celami wyznaczonymi w biznesplanie. Czy są jakieś różnice? Jeśli tak, podać przyczyny.

Badania rynku:

• Określić zmiany w rynku, które mogą dotyczyć firmy.
• Przeliczyć wpływ projektu marek, cen, reklamy oraz innych decyzji marketingowych na popyt na rynku.
• Dokonać prognozy popytu na każdy produkt w poszczególnych segmentach.
• Przedstawić plan badań rynku.

Marketing:

• Porównać cele marketingowe z wynikami działalności.
• Przedstawić założenia dotyczące osiągnięcia celów na koniec roku.
• Przedstawić strategię marketingową dla każdego produktu (tzn. marketing mix). Czy elementy strategii firmy tworzą spójną całość?
• Opisać ewentualne nowe produkty, które mają być produkowane. Uzasadnić decyzję.
• Oszacować efektywność i koszty kampanii reklamowej. Porównać wyniki firmy z konkurencją.

Sprzedaż:

• Porównać cele z wynikami działalności na rynku.
• Przedstawić strategię dotyczącą kadry handlowej dla każdego rynku geograficznego (tzn. marketing mix). Czy elementy strategii firmy tworzą spójną całość?
• Przedstawić działania, dzięki którym uzyska się konieczne wsparcie ze strony innych członków zespołu, pomocne w uzyskaniu zaplanowanych na koniec roku celów sprzedażowych.

Produkcja:

• Przeanalizować działanie zakładu produkcyjnego w zeszłym kwartale.
• Przedstawić plany zmiany harmonogramu produkcji dziennej dla bieżącego kwartału.
• Określić metody przygotowania produkcji do ofensywy na rynek w kwartale 6.

Finanse:

• Porównać cele finansowe z wynikami działalności. Porównać wyniki firmy z konkurencją.
• Opisać obecny stan finansów oraz ich wpływ na możliwość osiągania marketingowych i/lub finansowych celów firmy.
• Ocenić wyniki finansowe uzyskane przez poszczególne produkty i biura sprzedaży. Przypisać odpowiednie koszty i zyski za pomocą kosztorysu w oparciu o działalność (ABC). Które produkty wygrywają, a które przegrywają w konkurencji?
• Określić konieczne zmiany strategii firmy w świetle uzyskanych wyników finansowych.

Kwartał 7:

Temat: Ocena wyników firmy.

Wszyscy członkowie zespołu powinni:

• Przeanalizować Zrównoważoną kartę wyników.
• Porównać wyniki uzyskane przez firmę z konkurencją.
• Stwierdzić, czy cele zostały osiągnięte.
• Przeanalizować, co należało zrobić inaczej.
• Sporządzić końcowy raport o stanie firmy i jej pozycji na rynku i przedstawić go inwestorom.

Rozdział 2. Badania rynkowe

Na początku, firma powinna przeprowadzić badania marketingowe, aby ustalić:

1) strukturę rynku
2) wymagania klientów
3) mocne i słabe strony konkurencji.

Działanie takie znane jest jako Analiza potencjału rynku (MOA - Market Opportunity Analysis). Zewnętrzna firma badawcza chętnie zbierze pięć typów informacji, które można wykorzystać w Analizie rynku.

Firma badająca rynek zbierze informacje, których zażąda firma. Firma badawcza musi uzyskać od zespołu zarządzającego informację na temat sumy, jaką zespół chce przeznaczyć na stopień dokładności zebranych danych. Z chwilą otrzymania nie opracowanych (surowych) danych, zespół powinien spróbować je zinterpretować, pamiętając, że wybrany stopień dokładności może mieć wpływ na wynik interpretacji.

Na początku należy przygotować charakterystykę (profil) każdego segmentu, szukając wspólnych potrzeb, pragnień i preferencji klientów.

Analiza rynku jest ciągłym procesem, w którym nieustannie uaktualnia się dane na podstawie nowych informacji spływających z rynku (od użytkowników) oraz pochodzących z badań porównawczych konkurencji (benchmark), prowadzonych w kolejnych kwartałach.

Jednym z celów ciągłej analizy potencjału rynku powinna być możliwość prognozowania potencjału rynku, popytu na rynku i/lub wielkości popytu na poszczególne marki w konkretnych biurach sprzedaży. W kwartale 2 firma będzie miała możliwość przeprowadzenia próbnych działań marketingowych i uzyskania danych na temat opinii konsumentów i działań konkurencji. Dane z rynku testowego powinny umożliwić dostosowanie taktyki do potrzeb rynku i wyprzedzenie konkurencji.

Cel dydaktyczny: Nadrzędnym celem procesu Analizy Potencjału Rynku jest uzyskanie doświadczenia w analizowaniu i ocenianiu koniunktury na rynku. Punktem wyjściowym każdego działania marketingowego jest określenie potrzeb i oczekiwań dostępnych rynków oraz oszacowanie potencjału rynkowego każdego segmentu. Firma musi następnie określić relatywny koszt obsługi danego segmentu, w odniesieniu do jego finansowej atrakcyjności.

Ostatecznym celem jest wybór jednego lub więcej docelowych rynków, na których firma będzie rozwijać działalność. Decyzja dotycząca wyboru rynku docelowego ma znaczący wpływ na kolejne decyzje marketingowe, włączając w to projekt marki, ceny, projekt haseł reklamowych, plan umieszczania reklam w mediach oraz dystrybucję. Tak więc, analiza rynku jest pierwszym elementem w procesie planowania strategicznego.

Istotne pojęcia-

Analiza Potencjału Rynku (MOA): Identyfikacja i oszacowanie możliwości rynku w oparciu o analizę:

1) struktury rynku
2) potrzeb i wymagań klientów
3) mocnych i słabych stron konkurencji.

Wartość informacji: Porównanie relatywnych kosztów i korzyści związanych ze stopniem dokładności danych w porównaniu do innych opcji inwestycyjnych.

Analiza badań rynku: Segregacja i ocena informacji oraz wyciągnięcie wniosków strategicznych ze zdobytych informacji.

Ustalenie hierarchii środków i celów: Interpretacja danych pod względem powiązań pomiędzy korzyściami, a cechami i komponentami marek.

Prognozowanie: Przewidywanie potencjału rynku i popytu, w oparciu o dane rynkowe i założenia dotyczące:

1) rzetelności badań na temat zamiarów zakupowych konsumentów
2) możliwości zaspokojenia potrzeb rynku przez branżę
3) zalet firmy w porównaniu z konkurencją.

Do Spisu Treści.

Badania wstępne: Analiza Potencjału Rynku (MOA)

Analiza Potencjału Rynku APR (MOA) to identyfikacja i oszacowanie możliwości rynku w oparciu o analizę:

1) struktury rynku
2) potrzeb i wymagań klientów
3) mocnych i słabych stron konkurencji.

APR dostarcza podstaw do zaprojektowania skutecznej strategii wykorzystania jednej lub kilku zidentyfikowanych na rynku możliwości. Na tym etapie rozwoju branży, poważna ocena potencjalnej konkurencji nie jest możliwa. Tak jak twoja firma, wszystkie inne firmy dopiero wchodzą na rynek.

Ocena ich słabych i mocnych stron oraz wykorzystanie tej wiedzy w planowaniu strategicznym i taktycznym będzie możliwa mniej więcej po upływie czwartego kwartału. Na początku więc uwaga powinna być skoncentrowana na potrzebach klientów. Ostatecznie to oni dyktują warunki i trzeba ustalić, jakie środki trzeba przedsięwziąć, aby ich zadowolić.

Wstępna APR powinna zaczynać się od analizy potencjalnych klientów. W ramach Marketplace, można zlecić firmie zewnętrznej przeprowadzenie badań potencjalnych użytkowników. (Wyniki badań marketingowych wzorowane są na autentycznych danych, które można uzyskać na rynku za pewną opłatą. Dane w symulacji zostały zmodyfikowane i uproszczone dla potrzeb gry. Ponieważ rynek w grze został utworzony w oparciu o te dane, istotne jest, by uczestnicy symulacji je zakupili i przeanalizowali).

Zanim rozpoczniesz APR, koniecznie zapoznaj się z rozdziałami dotyczącymi:

Rodzajów dostępnych informacji
Interpretacji wyników badań
Rozpoznania potrzeb klientów

Do Spisu Treści.

Rodzaje dostępnych informacji

Istnieje siedem rodzajów danych rynkowych, które zebrała dla ciebie zewnętrzna firma badawcza. Są to: potrzeby klientów, struktura/wzorce użytkowania, preferencje w zakresie mediów (dostępne w kwartale 2), cena, którą klienci są skłonni zapłacić, wynagrodzenie sprzedawców w branży, wynagrodzenie pracowników zakładu produkcyjnego w branży oraz potencjał rynku w każdym z miast.

Dane dotyczące potrzeb klientów oraz struktury użytkowania, ceny, którą klienci są skłonni zapłacić, wynagrodzenie sprzedawców w branży, wynagrodzenie pracowników zakładu produkcyjnego w branży, a także informacje dotyczące preferencji w zakresie mediów będą dostarczone dla rynku jako całości. Nie przewiduje się możliwości uzyskania tych danych z podziałem na poszczególne miasta. Jedynie szacunki wielkości rynku będą podane osobno dla każdego miasta. Każdy typ informacji został poniżej szczegółowo omówiony.

Pierwsza część badań ankietowych rynku ma na celu określenie korzyści, których oczekuje każdy z trzech głównych segmentów. Potencjalni klienci poproszeni zostali o przedstawienie listy oczekiwań, z określeniem ich wagi w skali od 1 do 100. Wyniki zostają następnie wystandaryzowane według rozkładu normalnego (krzywej Gaussa) o średniej 100.

Wartości w przedziale od 90 do 110 stanowią normę dla danej populacji. Informują o minimalnych parametrach produktu, na które jest zapotrzebowanie w danym segmencie, lecz nie przynoszą o nim żadnej szczególnej informacji.

Dopiero, gdy wynik przekroczy normę, to będzie to istotna informacja różnicująca segmenty. Na te dane należy zwrócić szczególną uwagę, ponieważ wysokie wyniki informują o korzyściach, które firma musi dostarczyć, aby przyciągnąć dany segment.

Druga część pomiaru dostarczy informacji o profilu/strukturze sposobów użytkowania produktu w danym segmencie. Profil zawiera informację o różnych kategoriach klientów oraz o tym, do jakich zastosowań wykorzystują oni dany produkt. Otrzymane dane są uporządkowane według takiej samej zasady, jak informacje o zapotrzebowaniu i wynik 100 oznacza wartość średnią.

Trzeci rodzaj informacji to dane zbierane w odniesieniu do preferencji decydentów w zakresie mediów. (Należy zwrócić uwagę, że decydent jest odpowiedzialny za zakup produktu, ale może nie być jego użytkownikiem). Odpowiedzi są znormalizowane i liczba 100 oznacza średnią. Należy szukać czynników określonych liczbą znacznie wyższą od 100. Te informacje będą dostępne w kwartale 2, gdy będziesz projektować kampanię reklamową firmy.

W czwartej części kwestionariusza, potencjalni klienci pytani są o plany zakupów w okresie następnych 12 miesięcy. Po odpowiednim przetworzeniu danych, otrzymuje się informację o cenie, którą klient byłby skłonny zapłacić za idealny produkt.

W piątej części kwestionariusza, ponownie korzysta się z danych dotyczących planów zakupów w następnych 12 miesiącach. Po odpowiednim ich przetworzeniu, można otrzymać informację o wielkości rynku. Oblicza się to na podstawie danych ze spisu ludności oraz danych zawartych w profilach konsumentów. Jest to bardzo szkicowy szacunek i należy do niego podchodzić z wielką ostrożnością.

Aby pomóc ci w podjęciu pierwszych decyzji dotyczących wynagrodzeń, Dział Zasobów Ludzkich dostarczy ci wyniki badań ukazujące typową pensję, opiekę zdrowotną, urlopowe i składki emerytalno-rentowe w międzynarodowej branży elektronicznej. Branża elektroniczna wykorzystywana jest jako punkt odniesienia, gdyż pracownicy firmy mogą znaleźć pracę poza branżą komputerów osobistych i zrobią to, jeśli pakiety wynagrodzeń firmy nie będą konkurencyjne. Zestaw firm uwzględnionych w tym badaniu porównawczym obejmuje producentów komputerów, fotokopiarek, drukarek, telefonów, pagerów, itd. Twój dział zasobów ludzkich będzie monitorować pakiety wynagrodzeń i poziomy wydajności pracowników wszystkich firm w branży, w której działa firma. W każdym kwartale, dowiesz się, jakie pensje i zapomogi oferowane są pracownikom handlowym i produkcyjnym przez każdą konkurencyjną firmę. Eksperci branży przewidują, że firmy oferujące najlepsze pakiety wynagrodzeń będą prawdopodobnie posiadać najbardziej wydajnych pracowników.

Ostatnią informacją, którą otrzyma firma, będzie szacunek całkowitego potencjału rynku na następne 12 miesięcy. Liczbę tę oblicza się poprzez pomnożenie:

Procentu klientów, zamierzających dokonać zakupu
(x) liczba potencjalnych klientów w każdym segmencie
(x) prawdopodobna liczba sztuk, które klient kupi w ciągu następnych 12 miesięcy.

Przypominamy, aby być ostrożnym, wykorzystując te dane z rynku. W najlepszym przypadku, jest to jedynie prognoza. Intencje zakupów mają złą sławę, zawdzięczaną rozdźwiękowi pomiędzy nimi, a rzeczywistym dokonywaniem zakupów. Faktyczna wielkość sprzedaży będzie bowiem zależała od tego, jak dobrze marka została zaprojektowana i wyceniona, od dystrybucji, koniunktury oraz od jakości pracy firm konkurencyjnych.

Do Spisu Treści.

Interpretacja wyników badań

Interpretacja wyników badań to bardziej sztuka niż nauka. Firma badająca rynek dostarcza danych, które dzięki analizie i interpretacji należy przekształcić w informację. Celem powinno być poszukiwanie występujących w tych danych prawidłowości. Prawidłowości te pomogą w zrozumieniu ogólnej struktury rynku oraz drobnych różnic występujących pomiędzy segmentami.

Pierwszym krokiem jest przygotowanie profilu rynkowego każdego segmentu. Umieść każdy segment na osobnej kartce papieru. Następnie podsumuj charakterystyczne cechy każdego segmentu w każdej części badań. W każdej sekcji, uszereguj je od najważniejszych do najmniej ważnych. Nie ma jednak potrzeby, aby lista zawierała wszystkie elementy. Należy w niej umieścić tylko te elementy zbioru, które odróżniają dany segment od reszty rynku.

Uwaga: dokładność danych może mieć wpływ na ich interpretację. Szczególnie kolejność oczekiwanych korzyści może, z powodu niskiej dokładności, ulec przypadkowym zmianom. Przykładowo, jeżeli w danym segmencie prędkość miała ocenę 115, a łatwość użytkowania 120, to możnaby uznać tę drugą właściwość za cechę charakterystyczną najlepszego produktu dla tego segmentu, mniej zajmując się prędkością. Wyższy wskaźnik oznacza, że łatwość użytkowania jest ewidentnie ważniejsza dla konsumenta, niż prędkość.

Gdy profil wszystkich segmentów jest już gotowy, trzeba odnaleźć prawidłowości w ramach każdego z nich i pomiędzy nimi. Nie ma konkretnych, statystycznych metod, które możnaby zastosować, trzeba raczej kierować się naturalnym oglądem i twórczym podejściem do danych. Prawidłowości występują, jedynie trzeba je odszukać i prawidłowo rozpoznać.

Po wypracowaniu szczegółowego portretu segmentu, należy dobrać do niego nazwę, na przykład "segment wrażliwy" użytkowników pasty do zębów. Nadanie nazwy uprości odwoływanie się do segmentów w dyskusjach z innymi członkami zespołu zarządzającego. Wybierz nazwę, która zawiera w sobie wypracowany portret segmentu. Jako pomoc dla ciebie, każdy segment nabywców został wstępnie nazwany i nazwy te można odnaleźć we Wprowadzeniu do Marketplace.

Ponadto, dobrze jest spróbować znaleźć obraz (wizerunek), który będzie kojarzyć się z typem ludzi, którzy użytkują dany produkt oraz ze sposobem, w jaki to robią i dołączyć go do przygotowanego profilu (można takie zdjęcia znaleźć w czasopismach, zamieszczających reklamy pokrewnych produktów). Profil segmentu, jego nazwa i wizerunek są potrzebne, aby pracownicy myśleli o klientach jako o rzeczywistych osobach. Pracownicy działu marketingu Saturn Corporation wykorzystali tę technikę aby dokonać wizualizacji klientów docelowych.

Podczas planowania samochodu Saturn, zebrano dużą kolekcję zdjęć przedstawiających docelowych klientów i tego jak wykorzystują samochody. Zdjęcia te umieszczono na dużej tablicy w łatwo dostępnym miejscu. W czasie procesu rozwiązywania trudnych problemów menedżerowie studiowali tę tablicę. Zwoływano nawet zebrania przed tą tablicą. Wszystkie te zabiegi miały na celu jedną rzecz: upewnienie się, że zespół projektowy myśli o swoich klientach jako o rzeczywistych osobach, a nie abstrakcyjnych pojęciach, czy liczbach.

Jak wspomniano wcześniej, firma badawcza sugeruje, aby przeanalizować informacje dotyczące cen, jakie klienci są skłonni zapłacić oraz liczby klientów w każdym segmencie dla wszystkich rynków wielkomiejskich. Informacje te pomogą w oszacowaniu potencjału rynku.

Uwaga: pamiętaj zawsze o różnicy pomiędzy potencjałem rynku a popytem rynkowym. Popyt zawsze będzie mniejszy niż potencjał rynku. Tempo, w jakim potencjał rynku będzie przemieniał się w rzeczywisty popyt, zależało będzie od jakości i skali łącznego wysiłku marketingowego w danej branży. Z kolei udział firmy w tym popycie będzie zależał od jakości i skali jej działań marketingowych na tle konkurencji.

W badaniach rynku trzeba pamiętać, że respondenci mogą się mylić w odpowiedziach na pytania ankieterów. Czasem mogą dać odpowiedź, która nie będzie odzwierciedlała ich prawdziwego stanowiska w danej kwestii, ponieważ nie będą chcieli lub umieli jej określić. Stąd niezmiernie ważne jest, aby analiza rynku zawierała próbne testy rynkowe.

Oznacza to, że należy zaprojektować marki i reklamy oraz ustalić ceny tak, aby były one zgodne z wnioskami wynikającymi z badania rynku na temat tego, co jest najlepsze dla rynku docelowego. Następnie należy obserwować reakcję rynku. Reakcje klientów (rzeczywiste dokonywanie zakupów) są lepszym wskaźnikiem, niż ich słowne deklaracje.

Tak więc, pełna Analiza Potencjału Rynku powinna zawierać badania rynku i marketing testowy. Aby uzyskać informację zwrotną z rynku na temat przedstawionej oferty, powinieneś zamówić prenumeratę publikacji badawczych zatytułowanych Informacje zwrotne od użytkowników oraz Badania porównawcze.

Teraz, gdy dane są już posortowane według segmentów rynku, musisz je zinterpretować, aby zrozumieć, czego klienci oczekują w każdym z segmentów.

Do Spisu Treści.

Rozpoznanie potrzeb klientów

Z chwilą uporządkowania danych badawczych z rozbiciem na segmenty rynku, można uznać, że rozpoczęła się praca nad ich interpretacją. Jest konieczne, by dane przełożyć na użyteczną informację. Szczególnie dane dotyczące potrzeb klienta są bardzo pomocne w zrozumieniu korzyści i kosztów postrzeganych przez użytkowników jako związanych z wykorzystywaniem danego produktu.

Jednak dane te prawie nic nie mówią o komponentach, które zapewniają pożądane korzyści, oraz o tym, jak wyeliminować te elementy, które decydują o stratach związanych z użytkowaniem produktu. Ponadto, dane te prawie w ogóle nie mówią o pożądanych wartościach uzyskiwanych dzięki użytkowaniu produktu. Klienci nie kupują komponentów ani cech, oni kupują korzyści. Korzyści te pomagają im zrealizować ich własne cele lub uzyskać pewne wartości czy stany pożądane.

Zadaniem firmy jest opracowanie sposobu dostarczenia klientom pożądanych wartości. Na początek, dobrą metodą jest zastosowanie logiki, jaka kryje się za związkiem: wykorzystane środki a osiągnięty cel. Trzeba wziąć pod uwagę korzyści najbardziej pożądane przez dany segment i rozważyć, jakie komponenty lub usługi będą konieczne, by ich dostarczyć.

Pomocnym krokiem będzie skonstruowanie wykresu (skierowanego w dół), łączącego korzyści z cechami lub komponentami (często określanymi jako atrybuty), które mogą być wprowadzone do nowego produktu w zakładzie produkcyjnym. Następnie trzeba się zastanowić, jakich wartości ludzie poszukują, zakupując dane korzyści (rozbudować wykres w górę).

Dla każdego segmentu trzeba zbudować kilka takich wykresów, łączących dostępne komponenty z pożądanymi korzyściami i prowadzących do wartości, którym mają one służyć. Z chwilą, gdy wszystkie wykresy zostaną zbudowane dla każdej z istotnych korzyści, należy spróbować połączyć je w spójną całość.

Wykresy te oraz ogólna hierarchia związków pomiędzy wykorzystanymi środkami, a osiągniętymi dzięki nim celami, będą pomocne w projektowaniu nowych marek. Ta informacja będzie stanowiła podstawę Łańcucha Wartości (Quality Function Deployment), stosowanego przy projektowaniu marek.

Do Spisu Treści.

Testowanie rynku: informacja zwrotna i kontrola

Musisz być świadomy tego, że nie działasz w próżni. W każdym przypadku, twoje decyzje marketingowe podlegają tak obiektywnej, jak i subiektywnej ocenie. To klienci i rynek ustanowią obiektywną ocenę twojego produktu; musisz bowiem dobrze zaspokajać ich potrzeby i żądania, jeśli chcesz mieć nadzieję na sprzedanie swoich zapasów. Im bardziej oferta rynkowa będzie zgodna z potrzebami i oczekiwaniami rynku, tym większe będzie zainteresowanie oferowanymi produktami.

Jednak twoi potencjalni klienci nie poprzestają na takiej obiektywnej ocenie. Klienci porównują także ofertę rynkową firmy z ofertą konkurencji. Subiektywnie lepsza oferta będzie miała większy udział na rynku. Z tego wynika konieczność regularnego sprawdzania oferty konkurencji i porównywania jej z programami marketingowymi własnej firmy.

Aby mieć informację zwrotną o działaniach marketingowych, należy prowadzić badania wśród klientów i monitorować konkurencję. Firma prowadząca badania rynku oferuje dwa interesujące rodzaje badań: informacja zwrotna od użytkowników oraz badania porównawcze (analiza działań konkurencji).

Oba te rodzaje badań rynku powinny zostać zakupione przez firmę w czasie fazy testowania rynku i regularnie w okresach późniejszych. Jeżeli twoja firma chce zamówić te usługi, to konieczne jest uwzględnienie tego wydatku w budżecie bieżącego kwartału. Informacje będą zbierane podczas bieżącego kwartału, zaś staną się one dostępne na początku kolejnego kwartału.

Nie ma możliwości zebrania danych i otrzymywanie wyników w tym samym kwartale. W ramach jednego kwartału sytuacja jest płynna. Zbieranie danych może nastąpić dopiero wtedy, gdy decyzje będą sfinalizowane i dostarczone do instruktora. W efekcie, firma zawsze będzie analizowała dane pochodzące z zeszłego kwartału.

Projekty marek oraz reklam podawane są do publicznej wiadomości. Z chwilą, gdy projekt jest sfinalizowany (dostarczony instruktorowi pod koniec kwartału), informacja staje się własnością publiczną. Jeśli nabyłeś dane dotyczące Oceny marek, otrzymasz kopię każdego projektu marki wraz z jego oceną. Podobnie, jeśli zamówiłeś dane dotyczące Oceny haseł reklamowych, otrzymasz wszystkie projekty haseł wraz z ich oceną.

Do Spisu Treści.

Informacja zwrotna od użytkowników: szybkie testy

Informacja zwrotna od użytkowników jest rodzajem szybkiego testu. Testy te dają ci sumaryczną - dokonaną przez klientów - ocenę dostępnych w danym momencie marek, cen i haseł reklamowych. Mają one następujące nazwy: Ocena produktów, Ocena cen oraz Ocena reklam.

Poniżej znajdziesz więcej informacji:
Ocena produktów, cen i reklam
Źródła danych dla szybkich testów
Wykorzystanie danych z szybkich testów

Ocena produktów, cen i reklam

Ocena produktu informuje, na ile marka zaspokaja podstawowe potrzeby każdego segmentu rynku. Wszystkie produkty, które są w sprzedaży na danym rynku geograficznym, poddane są ocenie przez grupy panelowe miejscowych klientów. Każdy produkt zostanie oceniony w skali od 1 do 100, w każdym z segmentów.

Ocena 100 oznacza, że produkt zaspokaja wszystkie podstawowe potrzeby segmentu. Wynik poniżej 100 oznacza, że pod pewnymi względami projekt marki nie jest wystarczający. Im niższy wynik, tym mniejsze zainteresowanie marką i niższa sprzedaż w segmencie.

Ocenę ceny otrzymuje się w ten sam sposób. Cena każdej marki na lokalnym rynku jest opiniowana przez te same grupy kupujących. Każda cena uzyskuje notę w skali od 1 do 100, w każdym z segmentów. Wynik 100 oznacza cenę satysfakcjonującą większość klientów w danym segmencie.

Zarówno w przypadku oceny produktu, jak i oceny ceny, wynik 70 stanowi minimum potrzebne do obsługi rynku. Na tym poziomie klienci zaczynają poważnie rozważać zakup produktu. Taki wynik sugeruje jednak, że rynek pozytywnie zareaguje na dalsze udoskonalenia marki i obniżkę ceny.

Wynik powyżej 90 uważany jest za bardzo dobry. Wraz ze wzrostem oceny produktu i ceny powyżej 70 punktowego minimum, przy nie zmienionych innych czynnikach, popyt powinien odpowiednio wzrastać. Jednakże nie można poprzestać na wysokiej ocenie jednej zmiennej; jeśli firma chce zdobyć przychylność rynku, to oba te elementy (cena i projekt) muszą być jednocześnie satysfakcjonujące.

W ramach szybkich testów, można także uzyskać oceny haseł reklamowych. Oceny wyrażają skrótowo oddziaływanie reklamy na każdy segment rynku. Opinie wydają grupy klientów, poproszonych o ocenę każdego z tych haseł.

Dla każdego z haseł można otrzymać ocenę w skali od 1do 100. Osobne szacunki przeprowadzane są dla każdego segmentu. Im wyższy wynik, tym większe oddziaływanie reklamy w danym segmencie. Użytkownicy są na ogół bardzo surowi w ocenie reklam i trudno otrzymać wynik w przedziale 70 - 80. Wynik powyżej 80 powszechnie uważany jest za bardzo dobry.

Źródła danych dla szybkich testów

Aby uzmysłowić sobie, w jaki sposób powstają oceny, warto przypomnieć procedurę postępowania przy badaniach rynkowych. Firma zajmująca się badaniami rynkowymi została wynajęta do przeprowadzenia osobistych wywiadów na każdym wybranym przez ciebie obszarze handlowym. Potencjalni klienci otrzymują do oceny rzeczywiste produkty, ceny oraz strony z czasopism zawierające reklamy.

Klienci oceniają każdy produkt, który jest w sprzedaży na danym rynku, cenę każdej marki i wszystkie reklamy, jakie były umieszczone w mediach. Analizując każdy produkt, cenę lub reklamę, klienci mogą je ze sobą porównywać. Na przykład, gdy prowadzone są oceny produktów, wolno im w sposób fizyczny przetestować każdy z nich.

Po ukończeniu oceny produktów, przed każdym produktem zostaje umieszczona cena, po czym zbierane są opinie o cenach. W przypadku reklam zamieszczanych w czasopismach, naklejone na kartonie wycinki przedstawiane są osobom oceniającym w przypadkowej kolejności.

Konsument ma prawo je segregować do czasu, gdy wszystkie zostaną ocenione. (Ze względu na zastosowane procedury oceny porównawczej, oceny mogą ulegać zmianom z chwilą, gdy na rynek wprowadzone są nowe produkty i reklamy i tym samym zestaw podlegający ocenie ulega poszerzeniu).

W żadnym przypadku konsument nie jest proszony o uzasadnienie swojej oceny. Poszerzenie badań o takie informacje znacznie podwyższyłoby ich koszty.

Co więcej, firma prowadząca badania ma wątpliwości co do wiarygodności opinii konsumentów w tym zakresie. Uważa się, że klienci podejmują decyzję kupna bardziej w oparciu o całokształt, ogólne wrażenie na temat tego, co jest oferowane, niż w oparciu o analizę poszczególnych zalet czy składników produktu (Gestalt - całość to coś więcej niż suma składników).

Z każdego segmentu rynkowego rekrutowana jest reprezentatywna grupa badawcza, która ocenia każdą markę, cenę i reklamę. Taka procedura pozwala na obliczenie ocen osobno dla każdego segmentu. W ten sposób, ten sam produkt, cena lub projekt reklamy może być wysoko oceniony w jednym segmencie, a nisko lub średnio w czterech pozostałych. Jeżeli działania marketingowe firmy były skuteczne, to wysokie oceny powinny pojawić się w segmencie docelowym.

Można się spodziewać różnych ocen tego samego projektu marki, ceny lub reklamy w różnych miastach rynku. Na tym etapie nie wiadomo, czy rynek jest w całości jednorodny, czy też występują tu regionalne różnice w wymaganiach i postawach klientów. Aby to określić, należy przeprowadzać próby na różnych rynkach.

Wykorzystanie danych z szybkich testów

Aby uzyskać wiedzę na temat subiektywnego oddziaływania różnych cech produktu lub reklamy, należy dokonać dedukcyjnego rozumowania. Oznacza to, że trzeba równolegle porównać projekty szeregu marek i ich oceny.

Najlepiej jest poszukać dwóch produktów, różniących się od siebie najwyżej jedną lub dwiema cechami. Porównanie ocen marek o nieznacznie różnych projektach powinno wskazać na względne znaczenie jednej cechy w stosunku do drugiej. Ponieważ każdy segment ma inny zestaw potrzeb, analiza taka musi zostać przeprowadzona oddzielnie dla każdego z nich. Oceny reklam mogą zostać przeanalizowane w ten sam sposób.

Informacja zwrotna od konsumenta będzie w różny sposób wykorzystywana na każdym etapie rozwoju twojego rynku. W czasie fazy testowania rynku, szybkie testy będą nieocenione w weryfikacji założeń, dotyczących tego, czego konsument poszukuje w zakresie produktu, ceny lub reklamy.

Wstępne badanie rynku jest dobrym punktem wyjścia, lecz działa na poziomie abstrakcji. Podczas marketingu testowego, klienci mają do czynienia ze światem rzeczywistym. Mogą zobaczyć i dotknąć produkt finalny w całej jego krasie. Ich oceny w tym momencie są bliskie ich autentycznym postawom. Dzięki temu, szybkie testy dostarczą informacji, z których łatwiej będzie wywnioskować, które cechy czy korzyści bardziej przyciągają konsumenta, a które mniej.

Podczas wstępnej fazy rozwoju rynku, najprawdopodobniej nie spotkasz się z bezpośrednią konkurencją. Na rynku, gdzie konkurencja prawie nie występuje, oceny w postaci liczb są bardzo ważne. Określają, na ile decyzje wyszły naprzeciw potrzebom rynku.

W fazie wzrostu, gdy firma wejdzie już na bardziej konkurencyjne rynki, zespół powinien przypuszczalnie zwrócić uwagę na względne/subiektywne oceny dotyczące produktów, cen i haseł reklamowych. Na rynkach o licznej konkurencji, udział na rynku będzie w większym stopniu zależał od czynników subiektywnych odgrywających rolę przy porównywaniu produktów różnych firm, niż obiektywnych parametrów.

Ocena tego typu wynika z tego, że niedostatki danej marki uwidaczniają się z chwilą, gdy można ją porównać z lepszą marką. Stąd, różnica 5 punktów w ocenie marki (85 w stosunku do 90) może mieć nieproporcjonalny wpływ na wybór marki lepszej. To samo dotyczy ocen w zakresie ceny i haseł reklamowych.

Gdy rynek znajdzie się już w swojej dojrzałej fazie, decyzje wszystkich konkurujących firm będą już bardzo wyrafinowane. Słabe projekty zostaną wycofane, ceny będą zgodne z oczekiwaniami klientów, a podstawowe składniki dobrej reklamy będą powszechnie znane. Różnice w jakości pomiędzy konkurencyjnymi produktami będą nieznaczne. Działania konkurencji będą skupione na dystrybucji (zwiększanie powierzchni ekspozycji w salonach sprzedaży), produkcji (zwiększanie skali produkcji), reklamie (uzasadnianie i rozdzielanie finansów) i cenie (osiąganie coraz większej produkcji poprzez niewielkie zwiększanie udziału na rynku).

Na tym rynku, rola różnych szybkich testów będzie się zmniejszała. Będą one raczej pomocne w monitorowaniu rynku, służąc śledzeniu wszelkich niespodziewanych zmian w opiniach konsumentów.

Do Spisu Treści.

Badania porównawcze

Firma badająca rynek - obok informacji zwrotnych od klientów - oferuje także badania porównawcze. Jeśli firma zamówi tę usługę, to zostanie jej dostarczona informacja na temat konkurencji działającej na dowolnym rynku wielkomiejskim.

Można otrzymać dane na temat każdego producenta na rynku. Te grupy informacji można będzie odnaleźć w Badania rynku oraz w specjalnych sekcjach, takich jak Kanały sprzedaży, Ceny i Zasoby ludzkie.

Zasadniczo, dzięki tym informacjom poznasz posunięcia konkurencji w poprzednim kwartale na dowolnym, interesującym cię rynku. Badania porównawcze pozwalają śledzić na bieżąco sytuację na rynku. Inaczej mówiąc, można zebrać pełną informację na temat wszystkich decyzji, które zostały podjęte na forum publicznym.

Dla celów porównawczych warto zauważyć, że badania informacji zwrotnej od użytkowników dostarczają informacji jakościowych, podczas gdy badania porównawcze (benchmark) dostarczają danych ilościowych. Poprzez połączenie obu rodzajów informacji, można ocenić silne i słabe strony zarówno własnej firmy, jak i firm konkurencyjnych.

Dane dotyczące popytu na markę zawierają szacunki popytu na rynku dla każdego biura sprzedaży na wybranym rynku regionalnym. Informacja o popycie rozłożona jest na każdą markę na półce, z rozbiciem na segmenty. W ten sposób można śledzić, na ile sztuk danej marki konkretnego producenta kształtował się popyt w segmencie pierwszym, drugim, itd.

Należy zwrócić uwagę na to, że liczby przedstawiają popyt rynkowy, a nie faktyczną sprzedaż. Być może dana firma nie miała odpowiedniej ilości sztuk w zapasie, by taki popyt zaspokoić. W takim przypadku, faktyczna sprzedaż była mniejsza od popytu. Niezaspokojenie popytu może skutkować niezadowoleniem klienta. Nie ma praktycznego sposobu uzyskania danych dotyczących faktycznej sprzedaży, gdyż takie dane są zastrzeżone tylko dla zainteresowanej firmy.

Dane o popycie na markę obejmują także informacje zbiorcze dla każdego z producentów. Konkretnie mówiąc, liczba sztuk, na którą jest popyt w danym segmencie, sumowana jest dla wszystkich biur sprzedaży otwartych w mieście oraz dla wszystkich produktów, jakie występują na rynku. Tak więc producent może obserwować, na ile sztuk kształtuje się popyt w każdym segmencie.

Dodatkowo, możesz przeanalizować popyt dla wszystkich firm ze względu na kanał sprzedaży. Będzie to pomocne w zbadaniu efektywności konwencjonalnych biur sprzedaży w porównaniu do sklepów internetowych.

Dane zbiorcze, dotyczące rynku lokalnego i globalnego, wykorzystywane są także do obliczania udziału w rynku. Każdy producent może określić swój udział w rynku, z rozbiciem na segmenty lub dla całości rynku. Ponadto, dane zbiorcze, dotyczące rynku lokalnego i globalnego, mogą zostać dla każdej firmy podzielone według segmentów, wskazując udział, jaki każdy segment ma w globalnym popycie danej firmy. Ta informacja określi znaczenie każdego segmentu dla danego producenta.

Dla każdego miasta można zamówić informacje dotyczące kanałów sprzedaży i polityki kadrowej wszystkich producentów, którzy działają w danym mieście. Możesz się dowiedzieć, jakie marki są oferowane w salonach sprzedaży, jakie są ich priorytety sprzedaży, ceny, a także czy którejkolwiek z marek towarzyszy rabat. Można znaleźć informacje na temat tego, którzy producenci otworzyli biura sprzedaży w danym mieście, ilu zatrudnili pracowników oraz ilu z nich jest szkolonych pod kątem potrzeb każdego segmentu.

Można również zamówić informacje dotyczące planów reklamowych producentów. Informacja taka zawiera liczbę ogłoszeń, umieszczanych zarówno w lokalnych, jak i regionalnych mediach. Dane te są podane z rozbiciem na rodzaj mediów, osobno dla każdego producenta. W ten sposób można określić, jakie jest dla każdego producenta przesłanie reklamowe, częstotliwość emisji reklamy oraz rodzaj wykorzystanych mediów.

Teraz, kiedy już wiesz, jakiego typu informacje możesz uzyskać, przeczytaj o sposobach wykorzystania danych z badań porównawczych. Na bazie otrzymanych informacji, firma będzie w stanie ustalić prawidłowości w procesach decyzyjnych konsumentów i konkurencji. Może to zwiększyć szanse odniesienia sukcesu w Marketplace.

Korzystanie z informacji uzyskanych w badaniach porównawczych

Najbardziej bezpośrednią korzyścią z takich danych jest możliwość śledzenia sytuacji na rynku. Zbyt często młodzi kierownicy w procesie zarządzania firmą zaprzątnięci są tylko tym, co sami robią, aby przynieść zysk firmie. Zachowują się tak, jakby cała reszta świata nie liczyła się na rynku.

Narzekają oni później, że rynek nie reaguje na ich działania marketingowe lub że reaguje zbyt gwałtownie. Nie zdają sobie sprawy, że znaczna część ich sukcesu lub porażki może być przypisana działaniom konkurencji.

Przykładowo, jeśli producent nie zaobserwował spodziewanego wzrostu popytu po obniżce ceny o 20%, to mogło to być spowodowane obniżką cen na podobne marki produkowane przez konkurencję. Jeżeli biura sprzedaży nie notują w ogóle wzrostu zbytu, podczas gdy branża podwaja sprzedaż, to trzeba wiedzieć, czy inni producenci nie mają dwukrotnie więcej marek, dwukrotnie więcej sprzedawców i działających biur sprzedaży.

Jeżeli spada koniunktura na rynku, to być może dlatego, że wszyscy ograniczyli swoje wysiłki marketingowe i podnieśli ceny, zmniejszyli kadrę handlową czy okroili reklamę, gdyż nie było wystarczających poziomów zapasów, aby zaspokoić spodziewany popyt. A może nasilona, intensywna kampania reklamowa jednego z producentów zagłuszyła kampanię innego producenta?

Takie przykłady mogą się wydawać oczywiste, lecz zbyt wiele zespołów nie zna powodów małej, spadającej, czy nawet wzrastającej sprzedaży. Aby określić efektywność swoich decyzji, każdy zespół musi w swoich analizach uwzględniać decyzje konkurencji. Prawie w każdym wypadku, informacje uzyskane w badaniach rynku są warte zainwestowanych w nie pieniędzy.

Gdy otrzymasz dane z badań rynku, same liczby mogą cię przytłoczyć. Liczby te nie dadzą od razu odpowiedzi na pytania. Znalezienie odpowiedzi będzie wymagało sporo wysiłku. Zdawać się może, że regresja wielokrotna, analiza wyróżniająca, analiza wariancji oraz programowanie liniowe nie spełniają swoich zadań. Dzieje się tak na ogół dlatego, że w grę wchodzi równocześnie zbyt wiele zmiennych i wiele związków jest krzywoliniowych.

Większość pakietów statystycznych zakłada związki liniowe. Kluczem do analizy jest znalezienie prawidłowości występujących w danych, przez porównywanie jednej sytuacji z drugą. Jeśli to możliwe, to należy znaleźć sytuacje prawie identyczne. Jeżeli wszystkie inne elementy są jednakowe, to możliwe jest wyodrębnienie efektu zmiany lub różnicy dla jednej zmiennej.

Na przykład, jeżeli dwie firmy na tym samym rynku mają produkt o tych samych cechach, nadają im ten sam (lub podobny) priorytet zbytu i taką samą cenę, to wtedy jedynym istotnym elementem różniącym oba przypadki będą działania reklamowe obu firm. Aby wyeliminować wpływ liczby sprzedawców, proponuje się podzielić wielkość popytu na markę przez liczbę sprzedawców w biurze sprzedaży.

Zakładając równość innych czynników, producent mający sześciu handlowców zawsze wygeneruje większy popyt niż producent mający dwóch. Zaleca się także unikanie porównań między firmami, które zasadniczo różnią się liczbą marek. Firma o dużym asortymencie marek przypuszczalnie wygeneruje większy globalny popyt, niż firma mająca w ofercie jedną lub dwie marki, nawet jeżeli pojedyncza sprzedaż każdej z marek jest słabsza.

Producent może także próbować ustalić różne ceny i obserwować łączny wpływ różnicy w projekcie marki i jej cenie. Lub też, przy znacznie różniących się priorytetach zbytu, firma może obserwować łączny wpływ projektu marki i priorytetu sprzedaży. Jest oczywiste, że zadania te stają się jeszcze trudniejsze, gdy na zbyt ma wpływ więcej niż jedna zmienna.

Jeśli chcesz określić relatywne znaczenie różnych cech projektu dla danego segmentu, to znajdź podobne marki, będące w sprzedaży na danym rynku regionalnym i porównaj opinie o nich. Jeśli będziesz mieć szczęście (a zdarza się to często, gdyż rynek będzie docelowy nie tylko dla jednego producenta), to znajdziesz na rynku dwie lub trzy marki, różniące się najwyżej jedną lub dwiema cechami. Dotyczy to także reklam.

Przy badaniach rynku należy pamiętać o pięciu zasadach:

Po pierwsze:
Spróbuj zorganizować lub poszukać takie sytuacje, w których tylko jedna zmienna jest różnicująca. Szefowie biur sprzedaży mogą eksperymentować poprzez zmiany priorytetów, wybór marek, ceny i rozlokowanie sprzedawców. Mogą manipulować kluczowymi zmiennymi i obserwować ich wpływ na popyt. Można też eksperymentować po zidentyfikowaniu sytuacji, w której różnią się od siebie jedna lub najwyżej dwie zmienne.
Po drugie:
Należy szukać prawidłowości w uzyskanych danych. 10-procentowa różnica w cenie może mieć nieznaczny wpływ na popyt w przypadku segmentu, dla którego najważniejsze są wysokie parametry produktu, ale może on być znaczący w przypadku segmentu, który jest wrażliwy na ceny. Najlepszym pojedynczym źródłem poznania tych prawidłowości są profile konkurencji w miastach. Przy zakupie wszystkich możliwych danych z rynku testowego, możliwe jest wydrukowanie specjalnego raportu, przedstawiającego popyt na poszczególne marki (z rozbiciem na segmenty), a ponadto oceny dotyczące produktów, cen oraz reklam.

Dane te zawierają także wybór i częstotliwość wykorzystania nośników reklam, plany handlowców dotyczące miasta oraz kluczowy wskaźnik popytu na jednego sprzedawcę. Celem jest określenie, co powoduje, że popyt przypadający na jednego sprzedawcę jest dla jednej firmy wyższy, a dla innej niższy? Czy występują różnice w cenach, ocenach produktu, planach kampanii reklamowych, które mogłyby tłumaczyć istniejące różnice? Czy jeden konkurent ma w segmencie więcej produktów, albo więcej pracowników serwisowych?

Profile konkurencji pozwolą uzyskać istotne wskazówki, bez względu na to, jakie są źródła różnic w popycie. Należy przeanalizować dane i określić, w jaki sposób rynek reaguje na decyzje firmy i konkurencji. Dzięki uzyskanym w ten sposób informacjom, zyskasz znaczną przewagę nad konkurencyjnymi firmami.

Po trzecie:
Z decyzji innych firm można nauczyć się tak dużo, jak z własnych. Jest bardzo możliwe, że któraś z firm konkurencyjnych zrealizowała decyzje, nad którymi sam się zastanawiałeś. Badając skutki decyzji innych firm, można przekonać się o słuszności - lub jej braku - podjęcia danego działania. Podobnie, nie należy zawężać badania rynku jedynie do miast, w których firma działa, zwłaszcza w fazie rynku testowego. Jeżeli firma będzie koncentrowała się jedynie na swoich własnych wysiłkach marketingowych, to może zaprzepaścić wiele cennych okazji do nauki.
Po czwarte:
Zaplanuj, że wiele czasu poświęcisz zagłębianiu się w dane pochodzące z badań rynku. Nauka nie będzie łatwa. Trzeba się będzie wykazać prawidłowym rozumowaniem i twórczym podejściem, aby rozróżnić prawidłowości występujące w danych i odnaleźć sposoby ich wykorzystania z korzyścią dla własnej firmy. Za każdym razem, powracając do danych i przeglądając je, można nauczyć się czegoś nowego. Praktycznie nie ma określonego limitu czasu, jaki może być poświęcony badaniom rynku. Świat Marketplace'u jest bardzo skomplikowany.
Po piąte:
Pamiętaj, że model komputerowy jest logiczny. Kiedy poczujesz się sfrustrowany, że nie możesz zrozumieć przyczyn danego zjawiska, nie zapominaj, że rozgrywka Marketplace oparta jest na logice; nie ma tu miejsca na przypadek, każdy skutek ma swoją przyczynę.

Rozgrywka oparta jest o zasady marketingu, jakie można znaleźć we wszystkich podstawowych podręcznikach. W pewnym sensie, model komputerowy jest nierealny, ponieważ jest całkowicie logiczny - ale tak to już jest z komputerami (elementy braku logiki i przypadku dostarczają sami uczestnicy). Aby umożliwić zaprogramowanie symulacji, świat rzeczywisty musiał zostać uproszczony i logicznie zorganizowany. Trudność w analizowaniu sytuacji polega na tym, że na rozwój wydarzeń wpływa równocześnie znaczna liczba zmiennych decyzyjnych .

W pewnym sensie, twoim zadaniem badawczym jest próba odtworzenia algorytmu Marketplace na podstawie jego zachowania, czyli analizując to, co możesz zaobserwować, odtworzenia tego, co jest w czarnej skrzynce i jak to działa. Możesz myśleć, że takie podejście jest nierealistyczne i nie fair, ale jest to tym samym, co musisz uczynić w stosunku do prawdziwych, realistycznych klientów. Analizując ich decyzje, postaraj się określić determinanty decyzji twoich klientów, to, co się dzieje w ich głowach (czarnej skrzynce). Co ich motywuje do działania, co jest dla nich bardziej istotne: cena, najnowsza technologia, bezpieczeństwo, wysoki priorytet sprzedaży, czy może coś innego.

Kluczem do badania rynku w prawdziwym świecie jest odkrycie prawidłowości występujących w procesach decyzyjnych, podejmowanych przez konsumentów i konkurencję. Ich odkrycie zwiększy szansę odniesienia sukcesu na rzeczywistym rynku.

Do Spisu Treści.

Rozdział 3. Zarządzanie produktem

Po dokonaniu analizy rynku (MOA), zostaniesz poproszony o podjęcie następujących decyzji związanych z zarządzaniem produktem:

• Projekt marki.
• Nazwa produktu.
• Prace badawczo-rozwojowe (R&D).

Cel dydaktyczny:

Głównym celem jest pomoc w zrozumieniu związku pomiędzy abstrakcyjnymi korzyściami poszukiwanymi przez klienta, a konkretnymi komponentami produktów, które mogą być wytworzone w fabryce. Klienci kupują sex appeal, prędkość działania, pomoc w pracy, relaks, ekscytację, itd. Zakład produkcyjny nie może jednak opierać się na abstrakcyjnych pojęciach. Jako menedżer produktu czy menedżer ds. marketingu, musisz wskazać działowi produkcji, jakie konkretne cechy mają być ulokowane w każdym produkcie.

Cały problem polega na umiejętności oceny, czy komponent X, czy też komponent Y, zapewni wystarczającą ilość oczekiwanych korzyści. Ponadto, czy ostateczny wybór komponentów zaspokoi cały zbiór potrzeb klientów, przy cenie, jaką są oni skłonni zapłacić?

Drugim celem jest pomoc w zrozumieniu wzajemnych zależności pomiędzy projektem produktu, a harmonogramem produkcji. Dążenie do jak największego usatysfakcjonowania klienta poprzez zapewnienie mu różnorodnych projektów marek powoduje występowanie problemów w fabryce, gdyż zaprzecza się korzyściom wynikającym z dużych wielkości produkcji i powoduje niewykorzystanie mocy produkcyjnej. Dążenie do maksymalizacji poziomu zadowolenie klienta musi być równoważone dążeniem do minimalizacji kosztów produkcji.

Istotne pojęcia -

Projekt marki: wybór komponentów do produkcji, które zapewnią pożądany poziom abstrakcyjnej korzyści przy cenie, którą rynek docelowy może zaakceptować.

Łańcuch wartości - Quality Function Deployment (QFD): technika systematycznego dobierania cech do korzyści.

Etykietowanie marki: wybór nazwy, która określi wizerunek marki/produktu, jej cel lub korzyści, jakie są z nią związane.

Określanie rynków docelowych: wybór poszczególnych segmentów, na których ma nastąpić rozwój rynku.

Zróżnicowana strategia marketingowa: opracowanie strategii dopasowanej do danego segmentu.
-w opozycji do-
Strategii rynku masowego: opracowanie ogólnej strategii marketingowej ukierunkowanej na różne kręgi odbiorców/segmenty.

Podejmowanie decyzji: ocena plusów i minusów dostępnych możliwości inwestowania, podejmowanie przedsięwzięć inwestycyjnych, mając na względzie niepewną przyszłość.

Do Spisu Treści.

Decyzje związane z zarządzaniem produktem

Zarządzanie produktem obejmuje decyzje w zakresie Projektu marki, Nazwy marki oraz Prac badawczo-rozwojowych (R&D). Do zarządu firmy należy interpretacja abstrakcyjnych korzyści, jakie zdaniem konsumentów dany produkt powinien im przynieść oraz wybór cech lub komponentów, które je zapewnią.

We wczesnych stadiach rozwoju rynku zadanie to niesie ze sobą ryzyko. Zarówno firma, jak i sami konsumenci, nie mają wystarczającego do

Spis treści Instrukcji Obsługi Marketplace

A. Wstęp do Marketplace

B. Rozdział 1: Role uczestników symulacji

C. Rozdział 2: Badania rynkowe

D. Rozdział 3: Zarządzanie produktem

E. Rozdział 4: Reklama

F. Rozdział 5: Biuro sprzedaży

G. Rozdział 6: Zarządzanie zasobami ludzkimi

H. Rozdział 7: Produkcja

I. Rozdział 8: Księgowość

J. Rozdział 9: Finanse

K. Rozdział 10. Wytyczne do przygotowania planu taktycznego dla biznesplanu

L. Rozdział 11. Wytyczne do przygotowania sprawozdań finansowych pro forma dla biznesplanu

Wprowadzenie do Marketplace

Scenariusz gry

Jak wygrać?

Tabela 1-1: Decyzje do podjęcia w poszczególnych kwartałach

Kwartał 1: Zorganizowanie firmy i rozpoczęcie działalności.

Kwartał 2: Wejście na rynek testowy.

Kwartał 3: Umiejętna korekta strategii i rozwijanie rynku.

Kwartał 4: Inwestowanie w przyszłość firmy.

Kwartał 5: Rozwijanie strategii działania firmy.

Kwartał 6: Udoskonalanie strategii działania firmy.

Kwartał 7: Raport dla rady nadzorczej.

Rozdział 1. Role uczestników symulacji

Istotne pojęcia-

Organizacja funkcjonalna w zespole zarządzającym

Role funkcyjne

Zarządzanie zespołowe

Nazwa firmy

Cele i kierunek strategiczny firmy

Konsultacje

Kwartał 1

Kwartał 2

Temat: Wejście na rynek.

Kwartał 3

Temat: Analiza wyników i dalsze decyzje.

Kwartał 4

Temat: Potrzebujesz 4,000,000 $. Przedyskutuj biznesplan z inwestorami (skonsultuj się z Instruktorem lub Centrum przetwarzania Marketplace).

Kwartał 5

Temat: Odstępstwa od biznesplanu.

Kwartał 6

Temat: Przygotowania do inwazji.

Kwartał 7:

Temat: Ocena wyników firmy.

Rozdział 2. Badania rynkowe

Istotne pojęcia-

Badania wstępne: Analiza Potencjału Rynku (MOA)

Rodzaje dostępnych informacji

Interpretacja wyników badań

Rozpoznanie potrzeb klientów

Testowanie rynku: informacja zwrotna i kontrola

Informacja zwrotna od użytkowników: szybkie testy

Ocena produktów, cen i reklam

Źródła danych dla szybkich testów

Wykorzystanie danych z szybkich testów

Badania porównawcze

Korzystanie z informacji uzyskanych w badaniach porównawczych

Rozdział 3. Zarządzanie produktem

Cel dydaktyczny:

Istotne pojęcia -

Decyzje związane z zarządzaniem produktem